吉宁博士观点
一、关于"海尔文化"
"哲商"张瑞敏与海尔文化.张瑞敏无疑是海尔的"灵魂人物",他对于海尔的引导主要从三个方面进行:一是人格的引导."做大事,不做大官",其人生取向一反传统官僚政治的平步青云式,主张企业人应实实在在为社会贡献优质产品与服务,在此过程中充分实现自我与社会的统一;二是主张用文化的精神来传导海尔的价值取向.而其倡导文化精神的精髓是民族的精神与民族的追求.张瑞敏特别推崇老子"天下万物生于有,有生于无"的思想,他认为充分发挥人的自觉性与创造性是极其重要的;三是管理中的哲理运用.张瑞敏非常善于运用经营中的小事来体现企业发展的大道理,因为他坚信任何高深的哲理如果不能还原为生活中的事实,并对其加以指导,就不是真正有用的理论,由此称张瑞敏为"哲商"是恰如其分的.
忧患意识充斥其中的海尔文化.在论述海尔的诸多报告、文章中,大家不约而同地强调海尔的五个意识—质量意识、市场意识、用户意识、品牌意识与服务意识.但依笔者之见,从文化的角度来说,这些意识都是来源于海尔文化的深层—忧患意识.没有这一点,其他所有意识都成无源之水、无本之木.这种忧患意识又主要体现为两个方面:一是在思想上不断地走出自我,给自我加压,"我们唯一害怕的只是我们自己";二是在日常管理中实行"自我超越",运用着名的"企业斜坡球体定律"(即"海尔定律")实施"日清日毕,日清日高"的OEC管理法.
"案例教学"与海尔文化.1998年,"海尔文化激活休克鱼"被哈佛大学正式编入MBA的案例库.有趣的是,海尔人很早就熟谙这一做法在实践中的具体运用.在海尔历史上,有三大着名"案例"一是砸冰箱与破旧观念,建立全新的质量意识;二是"范萍事件"引发海尔管理观念大转变;三是海尔文化激活"休克鱼"达到企业经营新境界.经过上下广泛讨论,高层造势,基层做实,这些都已沉淀为海尔文化经典,形成了海尔文化的渊源.
用人机制与海尔文化.海尔的用人机制包括两个方面:一是竞争机制从根本上保证海尔文化的进取性,海尔提出要让每个人都有自己的发展空间,变"伯乐相马"为"赛场赛马";二是合作机制从基础上确保海尔文化的一致性,集团内部实行计划经济,而在集团外部则实行高度的市场经济.
二、海尔文化的启示
企业文化不是摆设,不是装饰品,企业文化建设是一项十分艰巨的工程.任何能够撼动人心的东西均非朝夕之功,因此企业文化建设要求于细微处提炼精神,于繁琐中汲取精华,积年累月,常抓不懈.
企业文化建设重在全员参与、整体互动.任何一件事情,只有你亲身参与了,你才会有责任感."事不关己"才会"高高挂起",在参与的过程中让职工体会成就感、挫折感、温暖感、危机感等不同感受,通过交流与融合,培养职工的责任感,逐渐形成大家共同首肯的价值准则.
企业家的人格魅力往往是文化层面活的偶像.研究百年不衰的大企业,我们会发现一个共同的现象:企业创始人的思想和作风对于企业文化的形成起着奠基的作用.在扑朔迷离、尘埃未定的情况下,领袖的洞察力、决策力是十分重要的,而这些综合起来又会形成企业领袖的人格魅力,即使在法治而非人治的社会中,这一点也是不可或缺的.海尔文化中的张瑞敏,有哲者气度和大家风范,即具此种人格魅力,成为海尔文化大旗的旗手和海尔"联合舰队"的船主.
企业文化具有十分巨大的行业差异与个体差异.海尔目前是以制造业为主的集团企业,制造业更多强调的是兢兢业业、一丝不苟,在大量重复、枯燥的日常工作中体现某种精神,形成某种理念,规范人们的言行.设若是高科技产业,其企业文化的侧重点将是竞争、冒险、效率等.另外,不同的人员组成、不同的产权结构等都对企业文化的风格与特点产生巨大影响.
企业文化必须保持相对的稳定性与一致性.包括两个方面.
一是从大的方面讲,中国的企业文化必须体现中国历史、中国国情,不能像美国文化那样张扬个人主义与独行侠作风.海尔文化在这一点上做得非常突出,"海尔-中国造"其实就是海尔希望向社会公众传布的弘扬中华文化的具体做法.二是从小的方面来说,当某种文化成型时,文化和品牌一样往往是与某些特定产品或服务相联系的,甚至是合二为一的.笔者不赞成现今出现的皮尔·卡丹电话机甚至皮尔·卡丹磁砖之类的东西,因为皮尔·卡丹多年来在世人心目中积淀的是服饰文化的概念,具有柔美性,与电话机或磁砖等刚性的东西风马牛不相容.因此,在构建企业文化的初期,一定要把文化提炼与企业长远发展战略相结合,给人以相对稳定性与一致性的感觉.作为企业家更要切记:品牌延伸有陷阱,文化延伸也有误区.
