吉宁博士观点
高层管理人员面临的问题是，当你巡视办公区域或研究组织架构表时，可能看不出什么差错。员工们端坐在办公桌前或会议室里，各个都在埋头苦干。某种看似双向沟通的行为正在出现。接着出现了所有那些电子邮件、即时信息和文本。所有这些都令你确信，好的想法肯定正在组织内部自由流动。
再想想吧。各种看不见的瓶颈和未被发现的人才可能正潜伏于你的公司内部。但在你开始向员工提出正确的问题—-谁与谁沟通，谁启发谁—-并对他们的回答进行分析之前，你可能永远都无法了解，哪些东西是你的员工已经知道的。员工之间也永远无法建立起正确的、能够通向有价值创新的联系。
社交网络分析技术已问世多时，但企业反应迟缓，未能最大限度地加以利用。这种情况正在改变。
上周，我会见了弗吉尼亚大学麦金泰尔商学院(University of Virginia’s McIntire School of Commerce)教授、网络圆桌(The Network Roundtable)主席罗布•克罗斯(Rob Cross)。网络圆桌是一个会员式组织，研究如何利用网络改善企业业绩。
是什么阻碍了有效合作网络的发展呢？克罗斯教授表示，其中存在着几个错误，有些相对明显。当然，企业需要建立有效的内部沟通机制，摒弃“竖井心理”(silo mentality)。但与此同时，管理方面的纪律也不可或缺。庞大而松散、“接纳所有人”的网络，不太可能产生实用的点子，反而会加剧混乱。在网络中，起决定性作用的是网络成员的质量，而非数量。一群吵吵嚷嚷的自我推销者，无法建立有用或有趣的网络。
有效的网络成员是“高效的价值创造者”。你可以看到他们在办公区域健步如飞，不去理会组织架构表，而是建立联系，找出有用的信息，并将其转化为有价值的东西。
企业领导人应该以更加批判性的眼光看待自己所处的网络。自己是否被困在一个舒适区里，是否只与同类型的人交谈，是否偏袒与自己专业背景—-无论是金融、市场营销，还是研发—-相同的人？一小撮忠实人群可能会组成一个支持型网络，但这个网络估计不会具有太强的创造力。
有时，高层经理必须采取非常手段，以鼓励员工开展更为行之有效的合作。用克罗斯教授的话来说，这并不只是“组织员工在下班时间一块唱唱歌”那么简单。
克罗斯教授介绍了一家消费品制造商是如何为筹备员工聚会而进行技术投资的。该公司购买了一批储存着每位与会者履历的电子徽章，当知识结构和专业背景相互重叠的同事站到一起时，他们佩戴的徽章就会发光。这传达出了一个不那么微妙但相当紧迫的信号：“我们需要谈谈”。专业毗邻的技术人员不得不以一种他们一度抗拒的方式进行合作。结果是，一款极为成功的新产品得以诞生，而假若没有那次聚会，该公司或许永远都无法研发出这款产品。
克罗斯教授指出了其它一些存在于公司内部、阻碍合作的障碍。“糟糕的看守者”就是其一。他们可能是一小群控制着信息流动和决策过程的技术专家。他们可能过于谨慎，不具备判断新想法的能力；尽管在某些领域擅长，但却无法发现潜在的创新。
此外还有一个精力的问题。企业领导人是令下属精力充沛，还是反而在消耗他们的精力？与老板碰面后，员工是感到兴奋还是沮丧？克罗斯教授发现，上述问题能够非常快速地揭示出，组织网络是否有效。
即便在一个激动人心且技术领先的创 新世界 (行情 股吧)里，单调的管理学基本原则仍然发挥着重要作用。如果公司没有以恰当的方式—-入职仪式—-让新员工融入其中，那么就算极力督促，他们也不会主动创建网络。你可以为每一名员工配备谷歌(Google)最新推出的Wave系统—-它综合了所有最新的通讯和社交网络功能—-但如果合适的人才被“糟糕的看守者”拒之门外，或者因为令人提不起精神的上司而无法通力合作，那么一切都是白费心机。
你必须懂得如何鼓励员工建立非正式的无形网络，使其为你服务。这将成为创新之源。
从表面上看，你的公司或许运行良好。更深入地分析一下吧。合适的人才之间互有沟通吗？在最糟糕的情况下，正如咨询顾问乔恩•卡岑巴赫(Jon Katzenbach)曾指出的那样，每个人都在微笑，但大楼已经着火。
