吉宁博士观点
例子：
一家电子民营企业，公司成立3年，最近1年销售额在大幅度下降，通过调查发现该企业存在以下问题：
(1)在公司的高层职位中,有几个被"家族员工"占有,他们的资历和能力都远远低于他们的几个下属;其它一些职位也类似,"家族员工"比其它变通员工拥有更大的"提升"优先权;某些普通员工因总经理或"家族员工"对之不满意被公司"炒"掉,其中有与公司共经苦难的3年多的老员工.
(2)公司许多员工是总经理家族中人,"家族员工"享有特权,部分"家族员工"经总经理特批,允许迟到、早退和其它一些特殊权力;"家族员工"享有超级待遇,"家族员工"普遍工资要高于其它普通员工,甚至有个别"家族员工"工资高出其上级差不多1倍;部分"家族员工"不尊重其他员工,也经常无视企业规章制度和不服从上级指挥.
(3)公司薪酬水平远远低于市场平均工资,公司中高层管理人员薪酬要低于市场相应职位工资水平的一半,普通职员也低于市场工资水平很多;销售人员的薪酬实行的是"低基本薪酬+高提成"的薪酬制度,基本薪酬部分只能勉强维持一个没有任何负担的"单身汉"的基本生活需求,对于一个具有一定销售经验,有志于发展或有家庭负担的人来说,基本薪酬远远不足基本生活需求.
(4)总经理是对公司的事情真是"无微不至",凡事无论大小都要过问,有时经常越过某些员工的上级,直接指挥这些员工办事.在许多问题上,总经理通常不听取别人对事情的看法和处理事情的思路,凭自己的理解和经验直接作出了决定.
(5)除总经理经常越过某些员工上级进行管理之外,某些"家族员工"也常常挥着"大棒"指挥其它部门的人或平级做事,也通常不直接接受直接上级的管理,越过直接上级向总经理汇报.
一、什么原因导致"小企业家意识"现象
许多中小企业存在着电子公司的类似现象,尤其是在一些家族企业或民营企业中,这些现象更为典型.由于这种现象为中小企业的"通病",为了便于分析,我们称这种现象为"小企业现象".
什么原因导致"小企业现象"呢? 不可否认,企业主每天都在思考经营管理和业务运作问题,怎样采取有效的经营策略和管理行为,以达到既能合理规避风险又能创造盈利的目的.然而,许多企业主实际的结果并不与他们的良好愿望一厢情愿,他们的经营策略和管理行为往往受到了他们自身的潜在意识的支配.这些企业主的潜在意识本身就是错误的,这也决定他们所采取的经营策略和管理行为是错误的,这种错误的经营策略和管理行为当然也决定了企业经营管理的失败.
从案例中的"小企业现象"我们可以看出,这些现象基本上为企业主经营管理行为所致.企业主的这些经营管理行为决定于企业主潜在的意识,由于这些意识为绝大部分"长不大"、"变不强"的企业的企业主所共有,而且这些意识限制了企业的发展与壮大,为了分析方便,我们称之为"小企业家意识".通过对许多"长不大"、"变不强"的企业的调查,我们发现这些企业的企业主存在下列"小企业家意识":
1、"企业是我个人的企业."
2、"我给员工创造了就业机会,为他们付出了很多."
3、"外人是不可靠的,家人是唯一可信赖的."
4、"我的能力比其他都强,只要他人按我的指示办事就行."
5、"我只要投入足够的精力,就可以打理所有事情."
正是这些"小企业家意识"的存在,决定了企业主的经营方式和管理行为,从而导致了企业"长不大"的结果,下面我们逐一来分析这些"小企业家意识".
假如在你的潜在意识中认定"企业是我个人的企业",这就注定你的企业会产生案例中的"家族特权"、"任人唯亲"和"事事亲自过问"现象.因为"企业是我个人的企业",所以我就可以随我偏好而为之,家族人是我的亲人,我可以让他们在企业中好好享受生活,享受比其他人多的特权,因为所有的成本都是我的企业来承担的.因为"企业是我个人的企业",而非外人的企业,所以我必须亲自好好的打理企业,忙不过来找家族人帮忙,"任人唯亲"无可厚非.因为"企业是我个人的企业",而非外人的企业,所以外人做事要小心,他们不会认真做事的,所以我要"事事亲自过问".
假如在你的潜在意识中认定"我给员工创造了就业机会,为他们付出了很多",这就注定了你的企业中可以实行案例中存在的"普通员工薪酬低于家族员工薪酬"、"员工薪酬水平低"、"无视普通员工发展"、"不尊重普通员工"现象.因为"我给员工创造了就业机会,为他们付出了很多",所以我可以实行"家族员工高于普通员工"的薪酬体系.因为"我给员工创造了就业机会,为他们付出了很多",所以我可以忽略他们的需求和他们的发展.因为"我给员工创造了就业机会,为他们付出了很多",所以他们理应可以忍受我及我家族人的一些不尊重.
"外人是不可靠的,家人是唯一可信赖的"是"企业是我个人的企业"的衍生品.因为"企业是我个人的企业",而不是外人的企业,所以"外人是不可靠的,家人是唯一可信赖的".而"外人是不可靠的,家人是唯一可信赖的"意识的存在就产生了"任人唯亲"、"家族人插手管理其他人的事"、"事事亲自过问"现象.
假如在你的潜在意识中认定"我的能力比其他都强,只要他人按我的指示办事就行"和"我只要投入足够的精力,就可以打理所有事情",这就注定了你象案例中的总经理一样,对公司的事情无论大小都要过问,不喜欢听取别人对事情的看法和处理事情的思路,自己直接作出了事情处理决定.同样也决定了你能进行越级管理,因为你有足够的能力和精力处理所有问题.
二、"小企业家意识"导致的后果
我们不能简单地评价"小企业家意识"的好坏.当一个小企业在创业初期时,"小企业家意识"能使得企业主准确地、清楚地、具体地了解和把握企业整体情况,同时能集"决策"、"执行"和"监督"功能于一体,大大减少了创业初期的人工成本."小企业家意识"在小企业创业初期是相当有效的.
但是,当小企业经历创业初期走向稳定时,曾经使企业走向成功的"法宝"就会成为进一步发展的障碍.下面我们逐一地评价这些"小企业家意识".
假如你认定"企业是我个人的企业",这就注定了企业的经营管理只与你有关,与其他员工无关,在无形之中,你就与企业的员工走向了对立面.员工对企业的经营管理政策和措施不理不采,你视之为正常,只要他们被动地完成你布置的任务就行.在你的这种意识下,员工不是有大脑、会思考的人,员工只不过是你生产的工具.这种意识的实际结果,你在企业内部就给自己树立了许多"对手",更别说调动他们的积极性、主动性和创造性.
假如你总是想"我给员工创造了就业机会,为他们付出了很多",你就忽略了另一个事实,员工也给企业付出了许多,同样也给你付出了许多.从他们付出与获得来比较,他们的获得毕竟比付出的少.不可否认,正是他们的付出,使企业逐步发展和壮大,正是他们付出,才有你现在的今天.如果总是你盯住硬币的一面–"付出",那么你就会丧失硬币的另一面–"获得".当然有此潜在意识,你可以给员工开出很低的工资,你也可以让有才能的人走开,因为你没有看到"获得",没有看到"获得"大于"付出".因此,你也丧失了更多"获得"的机会,更多的使企业壮大的机会.
假如你存在"外人是不可靠的,家人是唯一可信赖的"的意识,这就会把企业可利用的人力资源从整个社会缩减到家族内部.我们暂不分析企业由整个家族掌管会导致的家族矛盾,但只限于从家族取才,又要满足企业发展各种各样的人才,那对家族的要求就必须满足两个条件:一是家族要足够的大;二是家族内部各种人才都有.实际上,这两个要求是极难达到的,家族人才远远不能满足企业发展的需要,而且家族人才欠缺一种竞争机制,也限制了他们能力的发挥.现在企业发展的趋势只能是从更广阔的范围取才和更广阔的范围取所需的资源.
假如你存在"我的能力比其他都强,只要他人按我的指示办事就行"和"我只要投入足够的精力,就可以打理所有事情"的意识,你实际上就把自己限制在一个很小的圈子里面,也同时把企业的规模限制在很小的范围里.因为企业只需要你能力就能掌管,那么你的企业所能做的事是很有限的,承担的职能也十分有限.因为企业只需要你的精力就能掌管,所以企业所能做的事一定不能多,否则你就会累死.你的能力和你的精力决定了你的企业的大小,所以只按你的能力和你的精力来决定企业做事,你的企业永远成不了大企业,永远成不了强企业.
正如案例中的电子公司,成立之初经历了了一段高速发展时期,但接下来遇到了企业发展的瓶颈.过去曾经使企业成功的"法宝"已经成为进一步发展的"累赘","小企业家意识"已经决定了企业的能力、企业的精力、企业的伙伴和企业的积极性,从而注定了它永远只能有现在的强大.
三、转"小企业家意识"为"大企业家意识"
既然"小企业家意识"决定了企业的强大,限制了企业的进一步发展,那么,要想企业进一步发展,我们必须突破潜在的"小企业家意识",转"小企业家意识"为"大企业家意识".下面我们逐一来分析:
第一,有意识地转潜在意识"企业是我个人的企业"为"企业是全体员工的企业".只有把企业当成全体员工的企业时,才能把员工从"对手"角色转换成"伙伴"角色,才能树立全体员工的"主人翁"意识,从而发挥企业全体员工的积极性、主动性和创造性.
第二,有意识地转潜在意识"我给员工创造了就业机会,为他们付出了很多"为"员工给企业创造了许多价值".只有看到员工的创造大于员工的获得的事实时,我们才能敢壮大企业的员工队伍,才能敢吸引能给企业创造更多价值的高素质人才.只有企业员工队伍进一步壮大,高素质员工进一步增多时,企业才能进一步强大.
第三,有意识地转潜在意识"外人是不可靠的,家人是唯一可信赖的"为"只要重视员工的需求,大部分员工是值得信赖的".只有在更大的范围内选择可信赖的伙伴时,企业才能找到更多的伙伴,企业才能找到更有才能的伙伴.更多的伙伴和更有才能的伙伴是企业壮大不可或缺的条件.
第四,有意识地转潜在意识"我的能力比其他都强,只要他人按我的指示办事就行"为"每位员工都有自己的长处,我要多听取他们的意见,以充分利用他们的长处".只有看到每位员工的长处时,充分地听取他们的意见时,员工的才能和智慧才能为企业真正所用.大企业的综合实力是企业内不同类型专才能力的组合,只有不同类型专才的能力得到充分发挥时,大企业的综合实力才能得到展现.小企业要想"做大"、"做强"首先要学会善用人才的长处开始.
第五,有意识地转潜在意识"我只要投入足够的精力,就可以打理所有事情"为"我无法料理企业所有的事情,我要对下属授权,让他们处理更多的事情".只有根据员工的能力充分授权他们能所力及的事情时,企业的发展与壮大才不能受自己精力的限制.自己也可以集中自己的精力花在自己更擅长的地方或者企业更重要的事情上.
表1 典型的"小企业家意识"和"大企业家意识"
"小企业家意识"
"大企业家意识"
1、"企业是我个人的企业".
1、"企业是全体员工的企业."
2、"我给员工创造了就业机会,为他们付出了很多."
2、"员工给企业创造了许多价值."
3、"外人是不可靠的,家人是唯一可信赖的."
3、"只要重视员工的需求,大部分员工是值得信赖的."
4、"我的能力比其他都强,只要他人按我的指示办事就行."
4、"每位员工都有自己的长处,我要多听取他们的意见,以充分利用他们的长处."
5、"我只要投入足够的精力,就可以打理所有事情."
5、"我无法料理企业所有的事情,我要对下属授权,让他们处理更多的事情."
潜在"小企业家意识"不是一两天形成的,当然我们不能指望在一两天内改变这种几年甚至几十年长期形成的潜意识.但这种意识也不需要形成它所需那样长的时间来改变它,只要我们对照表1的"大企业家意识",每天早晚认真地读几遍它里面的几条,加以时日,我们就会培养起我们的"大企业家意识".意识决定行动,当我们培养起"大企业家意识"后,我们的经营管理行为就更象大企业的作风.
四、建立与"大企业家意识"相适应的管理体系
当我们在转"小企业家意识"为"大企业家意识"的过程中,我们应建立与"大企业家意识"相适应的管理体系,以避免意识转变过程中由于"权力真空"而引起的经营风险.总的来说,主要从以下几个方面入手.
首先,引进能组建现代企业管理体系的专业人才,让他们参与企业架构的重建过程中.
其次,重新设计企业组织架构体系,明确各组织架构职能.新的组织架构应包括决策体系、执行体系和监督体系,在新体系里能实行"决策"、"执行"和"监督"三权分立.
再次,建立比较完备的现代企业管理制度运作体系.
