吉宁博士观点
使用内部基准当企业知道同行做得更成功时,它经常犯的一个错误就是参照竞争对手的标准来评估.但外部基准只是一个附加了说明的数据而已.使用外部基准会增加企业内部定义规范化行为和数据的困难.
而使用内部基准提供了更多细节的标准,可以让企业发现内部的最佳实践,看到哪些地方做得好,是怎么做到的.在确定内部基准时,企业可以发现那些隐藏的成本,决定怎样分配奖金,而这些细节在外部基准中是没有的.
评估成本驱动因素造成不合理开支的因素有很多,但要真正找出这些因素,并不简单.比如,单单测算维修电话的开支,可能并不能真正发现这些费用是否都是由不良产品造成的,你还得看看维修的费用、维修部门的绩效变化.最好的方法是看成本驱动因素,比如每个员工的成本,每个员工每天处理的故障,或者每个产品的故障率.
当然,测算成本必须忽略已分摊成本.企业里有一些支持部门,比如人力资源、设备部等,这些部门的开支并不会直接提高生产力,甚至阻碍企业降低成本.经理人在削减成本时,不要考虑这些不能控制的成本,而应该集中精力去改善他们可以控制的部分.
更广泛和深入地评估服务型企业在测算特定的开支时,经常会发现,尽管在赔钱,但是开支仍然没有超出预算的范围.这是因为服务是可以替换的,很容易计算错误,或是有意无意地将成本转移到其他未计算在内的地方去.
比如,一个电缆公司想要减少服务台解决问题的时间.在设定了目标后,管理者发现解决问题的时间缩短了,但是整个服务费用却增加了.服务台的员工为了达到目标,尽量减少咨询的时间,他们把问题转给了现场维修部门.但是现场维修的费用比服务台的费用更高,这样一来,总的开支增加了.
之后,管理部门将服务热线和现场维修纳入到一个成本体系内,通过三种方法控制总成本.一是控制服务台转给维修组的问题数量;二是将问题分类,规定每种类型问题的通话时间;三是鼓励服务台员工解决复杂的问题,减少交给维修组的任务.虽然通话时间增多了,但是总成本却减少了.
