吉宁博士观点
拥有品牌的方式可能有两种，一种是自己去打造，一种是去购买。在当下这种环境情况下，当然购买的冲动要强一些，于是，我们不断看到有中国的民企去购买国际知名品牌。
在中国民企及需品牌的情况下，国际大品牌又有很多品牌要销售，这不能不说是一个天大的机会。或许过了这场危机，可能就没有这种市场了。过去大部分都是国际品牌之间的并购，都是各大财团或各大品牌之间的交易行为，主要显现为一种资源整合，鲜有中国民企什么事情。
于是，对于当下中国民企是自己打造品牌还是购买品牌，应是一道关键的选择题。对于及早就开始做品牌的企业就不用说了，他们已经在市场上站稳了脚跟，至少是本土新生的民族品牌。这场并购战主要是针对三种情况的企业。
一种是外行的并购。如腾中重工并购汉马，是个从未造过车的企业，购买汽车的大品牌，市场普遍反映不靠谱，因为他们根本没有这个经验。这是一种议论。一种是专门做同行的企业，但一直为别人做代工，没有自己的品牌，这种情况服装业的表现较多。一种是自己有一些品牌，但大多是低端品牌，想一下拥有某个高端品牌，比如本土的汽车企业较多。如并购欧宝，沃尔沃的事正热议。对于这一种现象，市场议论大多是行不通。大家认为，你一直生产低端车，根本没有能力去管理好收购来的大品牌。收购后一定消化不良。对于这三种情况的议论，我都有不同的看法。
一、谁说外行就不能创造奇迹。史上有多少大品牌都不是由外行颠覆的。要说经验，中国的企业不要造车了，美国人还生产油条、豆浆呢，也没觉得什么不好，所以，经验论都是自觉死路。就如中国没有奢侈品品牌，中国人要打造奢侈品品牌，根本不可能一样可笑。
二、谁说能造低端品牌车的企业，不能管理好高端品牌，丰田不是这样一步步走过来的吗？
三、谁说做代工的就不能收购成熟的大品牌，有了人，就可以管理好这些品牌，对于代工企业，这肯定是一条拥有品牌的捷径。
说什么有没有经验，干没干过，都是一种短视的技术工人的行为，以即有认知来评价未来的认知。关键是企业在做出这种行为之前，有没有对这个市场的深刻研究，有没有控制管理这个品牌的解决方案。这才是制胜的把握，经验只是对流程性的东西有用，对有挑战性的东西没有太大意义。须知，所有的市场颠覆都是从陌生开始的，每个企业进入新行业，都是一次成长。要鼓励这种勇气，在奥运在赛场上，无敌经验的国手一样会失误，创奇迹的往往是新手，这是社会发展的规律，经济规律也一样。
总是向后看的人，是不可能创造奇迹的。
因此，此时各类企业的并购，可说是机会中的选择，主动出击是好的。消化是再于管理，这些品牌的剩余价值在于经营，绝不是人们所说的，一钱不值了。
主要看你的市场运营策略。我觉得在进行海外大品牌并购时，应考虑以下几个因素，解决这几个问题，再把握好技术问题，不能说所有的并购都成功，其码成功的机率是非常高的。
经过30年的高速增长，中国经济奠定了坚实的基础，而随着中国经济的率先复苏，中国企业进行海外并购发展已经到了一个新阶段。中国企业在经济危机时，到海外并购会出现什么变化，中国企业走出去战略将出现什么调整？跨国品牌为什么纷纷向中国抛售品牌，我们的中国应该如何正确并购外国品牌。我们如何在中国管理好跨国品牌，如何调整跨国品牌与中国战略之间的互利合作的共同点？我们如何正确评价跨国品牌，如何积极引导跨国品牌，如何促进跨国品牌为中国可持续发展做新贡献？如何实现跨国品牌与中国企业的互利共赢？这是我们要认真考量的问题。
但主要从三个方面出发。
经济—-随着国内外并购的高潮迭起，外资并购危及国家经济安全的担忧一度成为热点问题。中国企业的海外并购又引发品牌消化论，我们该怎样用更为理性的眼光审视外资并购对国家经济发展的影响？如何并购和管理外资品牌？如何促进跨国品牌在华服务外包，推动中国产业升级？如何促进外资加强在华研发机构，在中国自主创新提升技术方面发挥作用？反过来，中国品牌到国际市场有什么样的战略？
文化—-在全球品牌的并购与管理中，真正的国际化是思维的国际化与文化的国际化，中国的企业在并购国际品牌之后，如何进行文化超越？中国企业有什么能力并购跨国品牌，有什么能力管理跨国品牌吗，主要是在文化方面与公司责任方面，中国的企业是否适应这样一种全新的市场竞争新规则。并购后如何保持跨国品牌原有的核心价值，并继续畅销全球？
本土化—-本土化的两个意思；一个是全球品牌的本土化管理，二是全球各地区本土化与国际化的融合。中国企业的跨国并购或者跨国企业的中国并购，都关系到这两者的关系。即能本土化的适应，又有国际化的品牌形象。
上述问题实际上体现了，如本土企业拥有了跨国品牌，如何在中国的可持续发展关系。解决这些关系，我建议，中国的本土企业，特别是无品牌的企业，无强势品牌的企业，大胆的出去进行跨国并购，因为，你再也碰不到这么好的机会了，与其自己造车，搭车上路，真的是很快。
