狼文化本身并不是战略，它只是一种战略执行方式

迈克尔·波特说的好：“当持续的改进和明确的战略两者的效力结合起来时，其合作产物就是不可战胜的。”战略与管理是企业搏击市场的两翼，缺一不可。一支常胜之师必然是一个管理优秀的组织，同时也是一个纪律严明、执行坚决的激情团队

狼文化为什么会有一种独特的魅力？

它反映了企业对执行的渴求。

实际上，从一开始直接强调“执行力”，到关注“细节”、推崇“团队”，直至打起“狼文化”的旗号，这种风气流变是一脉相承的，即它们都是企业执行情结的步步深化、发展，也折射出企业面对竞争无策突围的无奈。不同的是，当这付执行“药方”以狼性文化的面目出现时，大多数人会被有关狼族的种种有趣而神秘的故事所吸引，而忽视了战略才是解决问题的根本。

也就是说，对执行的强调，从深层上探寻，大多源自管理者对战略无能的掩饰。当他们在经营上找不到自己特色的时候，就会把执行拿来拷问一番，意图依靠对下属进行奴役式、麻痹式的洗脑运动来冲破困局。与此内在需求相吻合，狼文化组织的一个重要特征就是：等级森严—-阿尔法公狼与母狼属于最高阶级，担任领导者的角色；次一级是贝塔公狼和母狼，担任组织的中坚；而欧米佳狼处在组织最低层，是整个狼群的替罪羊。这就不难理解，为什么凡是奉行狼文化的企业，都有类似军事化管理的倾向。而且，鼓吹狼文化的小说认为狼不能被驯化的观点并不正确，作者显然忘了，狼是狗的祖先，同样，狼文化在组织中经过长期演变，无一不会带上“狗文化”的特征。

当然，有人会说，狼文化的精髓不是这样的，我们积极借鉴狼性文化打造狼性团队，是要学习狼的自信、自强、激情、团结、坚韧、负责任、奉献等优点，而不是学习狼的贪婪、凶恶、残暴、狡黠和为达目的不讲游戏规则以及无条件服从、等级压迫等等缺点。嗯，说的不错，可这不过是一厢情愿—-因为，人脑是用概念来思维的，而概念是对客观的模拟，没有任何一个概念能脱离现实。当你用“狼文化”这个名词时，关于狼的负面信息就已经被悄悄带入人的头脑中了，只待外因作用，使之从潜性变成显性。这就是说，狼文化天然带有流氓化的基因。

所谓流氓，原意是指无业游民，现一般意指手段下流、放刁撒泼、好勇斗狠的无赖之徒，且多结成团伙作案。那么，在什么条件下，狼文化会暴露其“狼子野心”、“狼心狗肺”、“狼狈为奸”呢？

要回答这个问题，我们先看看狼文化为什么会有效。众所周知，华为是狼文化的始作俑者。华为在20世纪90年代初迅速崛起，与任正非带领属下如“土狼”般快、狠、准地抢单密不可分。当此时，华为的行为方式显得十分另类，其对手根本无法适应这种拼命三郎似的竞争，使它很快就以低价格和大规模的营销人员确立了市场优势。华为的主要竞争对手是跨国巨头，它们的价格比华为高得多。但当中兴成长起来后，华为在与中兴的竞争中，狼性就不大奏效了，实际上，华为使中兴也成为了一匹狼。

美的所在的家电业则是群狼出没、中国市场化程度最高、竞争最激烈的领域。美的以狼性营销咄咄逼人，在对付弱小的竞争者上无疑占有优势，正如狼真正能征服的野外动物只是狐狸、兔、羊、鹿等。当美的面对空调业霸主格力、微波炉老大格兰仕、豆浆机大王九阳等专业对手时，就显得黔驴技穷，气急败坏之下，出阴招、损招是在所难免的。而且美的也很难对自己的所为有什么反省，这就是狼性色厉内荏的一面，老子说“自胜者强”，美的领导层显然怯于面对自己的弱点，也许这是美的发展的最大障碍，因为这会使美的丧失战略思考的能力。

迈克尔•波特在阐述竞争战略时，曾举过一个关于印第安部落的例子：

加拿大的某地区活跃着几支部落，均以狩猎为生。经过长时间的生存博弈之后，最后只剩下一支印第安部落。它成为幸存者的原因是什么呢？其他部落在狩猎之前，都会总结过去的成功经验，然后选择最有可能获取猎物的方向全力出击；而这支部落却是请巫师作法，根据焚烧的鹿骨的纹路确定出击方向。这看起来令人费解，难道真是迷信起作用吗？

当然不是。奥秘在于几个部落的竞争战略。战略同质化的结果相当于大家都没有战略，只是在战术层面上厮杀。而请巫师作法的印第安部落，虽然在战术上有明显缺陷，但是它生存下来的核心因素—-竞争战略，却优于其竞争对手。

看懂了吗？狼文化本身并不是战略，它只是一种战略执行方式，但当你的对手都没有战略并在执行上疲软时，它可以起到战略的作用。问题是市场竞争趋于激烈，特别是对手有了更好的战略时，狼文化的执行效率就会大幅衰减，于是不得不以流氓化来“恶补”。因此，狼文化充其量只是企业发展中某一阶段的现象，是不可能持续下去的。华为事实上也正在抛弃狼文化，其彻底斩断狼文化之日，就是其战略真正成熟之时，如所说：“善战者，求之于势，不择于人”，一个伟大的企业将会由此诞生。

关键词：狼文化