吉宁博士观点
“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。”—-这是毛泽东在开篇说的头一句话。毛泽东在1925年所写就的这篇红色经典，直接为之后二十多年中国革命走“农村包围城市”的战略道路奠定了思想基础。
辨清真正的敌友，这也是营销的首要问题，它决定了企业在相当长一段时期内应采取的战略形式，是确保定位“不领错路”的纲领所在。然而在传统营销的框架内，这一问题并未受到足够重视，认识模糊，左倾右摆，以致营销短视症成为当今企业的通病，资源浪费极其严重。本文就从市场的竞争态势谈起，告诉你如何选择战略以“攻击真正的敌人”，从而走上激情燃烧的胜利大道。
“二元法则”与“3法则”
众所周知，美国战略和营销大师阿尔•里斯和杰克•特劳特在1993年正式提出“二元法则”—-从长远来看，每个市场都会呈现只有两匹马竞赛的格局，首次向人们揭示出这一统治市场的基本法则。无独有偶，另一位世界级的营销大师杰格迪什•谢斯(JagdishSheth)也在1996年出版了名著，他所提出的市场演进的理论，被称为“这是一个在全球竞争领域里具有划时代意义的理论。”
谢斯认为几乎所有成熟市场都具有一个相同的市场结构，即处于行业核心位置的只有3个最主要的企业，它们提供许多范围广泛的相关产品和服务，有效地控制了大多数重要的细分市场。这些被称为“提供全线产品的通才型企业”，和它们近距离格斗是极其困难的，但它们也为一些规模较小、市场范围较窄的“专家型企业”留出了空间。而许多中等规模的公司则陷入了“壕沟”之中，即大型通才型企业和专家型企业的中间地带。
通常3巨头控制了70％～90％的市场，而专家型企业通过吸引一小群具有特别需求的顾客，各自拥有1％～5％的市场份额，但从本质上说，成功的专家型企业是其细分市场中的独家垄断者，它们控制着其细分市场80％～90％的市场份额。而壕沟就代表处于这两者之间的市场地位，它可以被看成是破产法庭的候审室。
那些掉进壕沟中的公司财务状况都很糟糕，它们或者是太弱小不能成为通才型企业，又太大不能成为精力集中、以毛利润为导向的专家型企业。也就是说，这个壕沟中有规模过小的通才型企业和规模过大的细分市场专家型企业，它们都不可能长期生存下去。—-后者以五谷道场为典型，
它在“非油炸”市场还需长期培育时就大肆扩张，以至资金链断裂而破产。但更多的是前者，看看我们多少企业不论大小都追求产品线丰富，实在让人捍把汗!
与定位论的观点相同，谢斯认为，形成三巨头的最重要的原因在于，一般来说，顾客在购买之前最多考虑3个选择。这些选择构成了所谓的消费者的“唤醒组”(evokedset)或者叫“考虑组”(considerationset)。实际上，它就是一个典型的购买者所考虑的简短的选项列表。同样，在组织购买行为领域中，即面向企业或其它组织机构进行营销的市场中，顾客也通常至多考虑3个供应商。交易成本随着选项的增多而升高，所以通过竞争而获得最大价值的最有效率的数量是3。
无论市场有多大，“3法则”无处不在，迫使各个行业进行更为深入的合并和重组。如在20世纪初美国汽车行业呈现出一片繁荣景象，1904年共有60家汽车公司生产195种不同型号的汽车，接下来的10年，又成立了531家汽车公司争夺这个新兴市场的市场份额，但同时其中有346家被淘汰。到1923年，只剩下108家汽车公司了。1927年，这一数目下降到44家。到1929年，通用汽车、福特和克莱斯勒拥有汽车市场75％的份额，到1965年，三巨头几乎囊括了美国汽车市场的所有份额。
从经济学的角度来看，通过行业的集中化，避免了竞争主体过多、过滥导致的过度竞争和大量资源的浪费，规模效应和行业效率得到提高，不仅行业的利润通常较高，而且顾客所付的价格事实上或许在下降，因为竞争仍然非常激烈，顾客得到的利益事实上更多。如蒙牛、伊利、光明在液态奶领域频繁降价促销，令消费者大受其惠。
市场进化理论是“3法则”的核心。进化的实质是：为了生存而与残酷现实进行不懈的斗争。因此，深刻洞悉市场发展的终点对于制定战略至关重要，你必须为自己开拓更合适的领地。
当然，在个人保健和消费者服务行业中，大规模的行业重组不会发生。如美容店、理发店之类，这些行业的特征是需要大量的个性化关注和密集的手工劳动。同样，在专业服务领域也不适用“3法则”，如律师事务所、会计师事务所、咨询公司和广告公司等，尽管在这些行业中也有一些大型公司存在。
2还是3？
那么，是2还是3呢？“二元法则”与“3法则”似乎有着很大的矛盾，实际上，两者在本质上是完全一致的。
二元竞争是更稳定的结构，相对来说，第三名是个安全程度不够高的位置。第三名的公司离壕沟较近。
谢斯指出，当发生下列情况时，第三名以及任何一个期望成为通才型企业的公司通常会被推入壕沟之中：
1、如果市场领导者拥有50％～70％的市场份额，那么就没有第三个通才型企业生存的空间。如波音与空中客车在全球市场展开激烈竞争，第三名的麦道公司最终被波音兼并。
2、如果经济不景气、市场增长速度放缓甚至出现负增长(即市场在萎缩时)，那么第一名和第二名之间的战争通常会把市场份额从最容易的目标—-排名第三的公司—-那里拿走。如可口可乐和百事可乐展开竞争，把皇冠可乐赶到了壕沟里。
3、在外国竞争对手进入的时候，第一个受害者通常是处于第三名的公司，因为它是最脆弱的。如在美国家电市场，通用电气和惠而浦公司各自控制着25％～30％的市场份额，第三大家用电器制造商WhiteConsolidated公司(西屋电气即在其旗下)拥有15％的市场份额，但1986年它被来自瑞典的伊莱克斯收购了。拥有全线产品的伊莱克斯公司与通用电气和惠而浦展开了面对面的竞争，位列第四的美泰克公司也不得不寻求出售，中国的海尔曾于2005年参与对它的竞购，但在竞价中输给惠而浦。运动鞋领域中，与耐克拼斗多年的北美第二、世界第三的锐步，2005年也被阿迪达斯公司收购。
因此，第三名能否过得舒服一点，取决于它离壕沟有多远。最佳战略是成为专家型企业。前两名的相互争斗通常不会伤及专家型企业。谢斯指出，通才型企业与专家型企业之间可以说是泾渭分明，不应当把它们完全看作竞争对手，大多数情况下，它们既不争夺同样的顾客，对出售同样的产品也不感兴趣。
然而，有一个非常具有诱惑性的战略，就是试图同时扮演专家型企业和通才型企业的角色，这必然会给企业带来灾难。
如SUV的开创者、曾名列美国四大汽车公司的美国汽车公司多年来都是一个伟大的细分市场专家型企业，但当它试图扩大生产规模而成为一个提供全线产品的通才型企业时，它滑到了壕沟中。被克莱斯勒公司收购后，李•艾柯卡只留下了它的吉普，其它品牌都被抛弃了。但是在通用汽车、福特汽车和外国竞争者的排挤下，克莱斯莱也陷入壕沟中苦苦挣扎。试想如果克莱斯勒更名为美国汽车公司，并且只销售吉普、克莱斯勒微型厢式车和道奇卡车(Dodge)，情况会怎样？今天它会是一个令人瞩目的公司，而不是因为连年亏损，1998年被戴姆勒-奔驰收购后又在2007年被抛售，并终于在2009年落入破产保护的绝境。
可见，在主流市场，最终是二元法则大行其道，第三名要么落入壕沟中，要么被迫成为专家型企业。即使在更加广阔的全球化环境之中，从长期来看，当自然产生的竞争力量冲破贸易壁垒的障碍时，随之而来的就是动荡，全球市场将势不可挡地朝着二元法则的方向发展。—-正是从这个市场演化规律出发，美国定位大师里斯建议联想在海外市场砍掉台式机业务，聚焦于笔记本电脑，并将海外公司改名为ThinkPad，全力成为细分市场的专家，那么随着笔记本替代台式机趋势的扩大，联想迟早会成为全球PC之王。
要补充的是，标准之争是另一回事。如果市场领导者因专利或者专有的标准而控制着70％以上的市场份额，那么连第二品牌也没有多大生存空间。如微软凭Windows无与争锋，占据了全球绝大部分个人电脑操作系统市场，苹果只好转而成为细分市场专家型企业，它的麦金塔被大部分艺术总监、设计师和其他图形专业人士选用。
奇妙的是，这种江山一统的局面通常不会持续太久。因为在市场竞争中，存在着一条基本原理：做任何事情都永远不会只有一条途径。分化总是在发生，新的竞争者最终会出现。
1998年，Linux操作系统还鲜为人知，一年后它在服务器操作系统市场中的份额就达到了25％，除占有率为38％的WindowsNT之外，它比其它竞争对手的份额都大。Linux是资源开放式的，随时可以拷贝，这令微软非常头痛。虽然在台式机市场，Linux还落后Windows很远，但很多公司都开始生产基于Linux的计算机了，有人预测，Linux可能会变成所有计算机操作系统的标准，不过最大的可能是，这里又成为两匹马竞赛的天地。
心智位置决定战略形式
“如果没有竞争对手，就没有必要制定竞争战略。”有“日本战略之父”之称的大前研一这句话说得睿智，遗憾的是，讲到具体的战略构想方法，大前研一又未免俗套。他提出战略规划需要考虑顾客、公司自身和竞争对手三个主要角色(即著名的“战略三角形”)，顾客—-准确说，是市场细分—-被置于头等重要的地位，而把竞争对手作为最后一个角色，并且其着眼点是“从采购、设计、工程技术到销售和服务等”各方面功能寻找与对手的差距，再结合公司自身，先设法在关键功能上取得领先优势，再按次序推进到其他功能上。嗯，这理论听起来有理，可现实中呢？一塌糊涂。如果你连你的竞争对手是谁都无法确定，怎么能指望靠经营效率上的改进来赢得商战？怪不得大多数日本企业产品好、管理好，可就是在全球市场步步败退呢。竞争大师迈克尔•波特为此曾专门著书指出，日本经济长期低迷不振，主要原因之一就是日本企业缺少战略，长期相互模仿，未能发展出独特的定位，“管理工具取代了战略的地位”。
老子说：“反者，道之动。”赢得竞争优势的正确途径是与常规思维相反的，它首先把竞争对手置于战略考虑的最重要位置。当你知道如何与对手争夺顾客时，你围绕这个核心所做的一切才会创造出持续价值，这是一种战略效率。
显而易见，你得对整个市场竞争态势有全局性的洞察，才能选择适合自己的最佳战略形式，在此基础上进行战略规划来参与竞争。战略形式有五种：防御战、进攻战、侧翼战、游击战和抢先战。
防御战和进攻战是对立性最强、最激烈的竞争形式，是行业做大规模、引起消费者关注的最主要表现，但一般只适合于第一名与第二、三名的公司采用，它们之间你来我往、大打出手的殊死搏斗，常使靠近它们的公司受到严重伤害，因此第三名以下的公司即便有争霸雄心，实力不足时对此也要避而远之，否则等待它的就是“壕沟”的命运，本文详细论述“二元法则”与“3法则”的原因就在于此。侧翼战则最精彩，是促使行业分化的创新性方法，它需要大胆的、充足的资源追加，能够采用它的公司也是屈指可数。90%以上的中小公司都要以游击战求生存。以上四种类型是定位论大师里斯和特劳特所原创，是具有普遍性的经典战略形式，抢先战则是里斯中国公司张云、王刚先生根据中国许多市场发展仍较为初级的特点提出来的，是针对缺乏明显领先者的未成熟行业的机会战。
那么，现在有一个决定性的问题：行业名次是怎样确定的呢？
许多人喜欢用各种统计数字，来表明自己是市场领导者。领导地位是为品牌实施差异化的最强有力的方法。对领导地位重视固然是好，但真正的领导者是市场公认而非自封的，它在顾客的心智阶梯中牢牢占据第一层的位置。如五粮液曾多年是中国白酒业老大，价格一度超过茅台，在某机构评选的“2008年全球最有品牌价值品牌•中国榜”上，五粮液也是国内白酒业唯一上榜企业，成为“无可争辩的‘白酒之王’”—-真的如此吗？也许在部分人看来是这样，但在大多数人心目中，茅台仍是中国最好的白酒，于是我们毫不奇怪，当茅台奋进反击、维护其“国酒”地位时，不几年间就超过五粮液，成为高端白酒真正当之无愧的霸主。所以，目前真正有资格打防御战的只有茅台，五粮液的正确战略是保持攻势，以稳固其堪与茅台并列的高端白酒第二品牌位置，在二元竞争格局中扩大份额。
再如奇强曾经多年是全国洗衣粉销量第一，但它主要是在农村市场以低价取胜，媒体上甚少宣传，以至人们对这个号称全国销售第一的品牌十分陌生，甚至怀疑它的真实性。结果1999年雕牌推出洗衣粉后，以高密度的广告和低价格为武器，两年时间就行销城乡，夺走了奇强的老大位置，销量几乎是第二名奇强的三倍。可以说，在这场战役中，奇强几乎无还手之力。
这也显示出，品牌才是战略竞争的基本单位，而不是企业；决定战略形式的是品牌在顾客心智中的位置。心智位置反映了顾客对市场上各个竞争品牌的认知状况。“得人心者得天下”，商战的本质是对顾客认知的争夺。因此，企业的终极战略目标，就是使品牌在顾客心智中赢得有利位置—-这就是定位。换句话说，定位这一概念本身就包含着竞争导向与顾客导向，是“知己知彼”的产物，如果你不知道对手在顾客心智中的阵地所在，你又如何知道自己身在何处、该向哪里去呢？
五种战略形式的原则
定位是企业一切运营活动的源点，战略是由独特而有价值的定位所创造出来的。定位并非像有些人理解的那样有僵化的含义，如认为“定位理论的最大缺陷在于‘固定’，在日新月异的市场营销战争中，一旦你的位置‘固定’下来，也就只能任凭别人从你头上‘越位’了。”实际上，定位是一个动态性、竞争性的概念，它要求你首先在顾客心智中赢得一个稳固的根据地，再以此为出发点，不断针对竞争者的行动作有效的攻击，并随着局势的发展而不断升级。这就是定位论为什么会有不同的战略形式的精义，也是我为什么总是强调“定位论”而不是单单说“定位”一词的重要原因。狭隘地而不是系统地来理解定位，正是许多人对定位产生误解的根源所在。
越是小企业越需要定位。其战略形式是游击战，首要原则是找到一块小得足以守得住的细分市场，“宁做鸡头，不做凤尾”。注意游击区域的大小是弹性伸缩的，要受强大对手的攻势决定，因此中小企业必须保持灵活，方能“敌进我退，敌疲我打”。尽管根据地可能是流动不定的，但完全没有根据地的游击则是“流寇主义”，许多企业所以活得艰难，就是没有定位的缘故。实际上，以天下市场之大，懂得打游击战的企业是不难找到回旋余地的，他们总是活得很滋润。如娃哈哈非常可乐推出之初被许多人认为“非死不可”，它却在广阔的农村市场取得非常成功，成为不折不扣的游击品牌，并为企业贡献着不菲的利润。游击企业还往往抱团闯市场，即形成产业集群，虽然单个企业的规模较小，但整个集群的竞争力却对行业造成极大的冲击，“山寨”现象就是这种表现。
对有雄心又有一定资源的企业来讲，应当发动侧翼战以成为重要市场的专家品牌。如全兴推出比茅台更贵的超高端白酒水井坊(注意，不是“特级全兴”哦)，霸王以“中药世家”和防脱发成为洗发水行业的“黑马”。侧翼战的原则就是分化出能引起市场关注的新品类，发动奇袭并乘胜追击，不断扩大和巩固阵地。这些战略战术动作如果能一气呵成，市场格局甚至会发生很大变化，如洽洽“煮”瓜子1999年一上市就受到消费者青睐，当年底陈先保就大胆拍板挺进中央电视台打广告，迅速攀上炒货业一哥位置。反之若不能迅速在顾客心智中成为新品类的领导者，就可能被强大对手扼杀在摇篮里。
进攻战的风险更大。它是直接与领导者针锋相对，首要原则是避实击虚，不能硬碰硬。
如茅台和五粮液分别是酱香型和浓香型白酒的杰出代表，五粮液为了与茅台争冠，也推出酱香型，这种攻击注定是要失败的。成功的进攻战无不是找到领导者强势之中的弱点，令其无法抛弃自己的强势来反击，从而能站在领导者的对立面，成为消费者首选的替代领导者的品牌。这就是“对立法则”，它实际上是与“二元法则”相补充的。缺少了这种对立性的好戏，行业竞争再激烈，顾客也会视若无睹。如万吉乐、和其正、顺牌、邓老等凉茶品牌没有一个是真正找到王老吉的弱点、和王老吉对着干的，也就难怪它们会纷纷亏损了。
领导者要打防御战。原则是保持警惕，及时封锁对手的强大攻势。如康师傅、统一在茶饮料市场占据了七成份额，却仍大打广告、狠拼渠道，使得连可口可乐这样的大牌对手都屡遭败绩。最好的防御是能挑战自我，主动创新，不要成为固定的“靶子”。如雕牌对其洗衣粉主动换代升级为天然皂粉，在对抗宝洁等跨国巨头的“射雕行动”中维护住了40%的市场份额。
由于一个品牌的定位不应该轻易改变，因此领导者往往推出多品牌构筑立体的防御阵地，从而成为产品线宽广的“通才型企业”。当年享利•福特就因T型车的成功而死抱住一个品牌不放，被通用汽车以雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、别克和凯迪拉克五大品牌分进合击而夺走了老大位置。通用汽车却也因对小型车和节油性能的忽视纵容了日本车长驱直入，更糟糕的是，其各个品牌都延伸产品线而放松了自己的防地，如雪佛兰也推出高价车与别克竞争，造成品牌定位混乱，到21世纪竟陷入到破产境地。
以上四种战略形式都是以领导者为参照的。不难发现，市场上许多品类尽管也许有企业自称第一，但在顾客心智中却没有领导者的认知，那么对这个空白，你就可以通过大量的传播先声夺人，这就是抢先战。康师傅在方便面品类、娃哈哈在纯净水品类、喜之郎在果冻品类、王老吉在凉茶品类、雕牌在透明皂品类，都是抢先树立起第一品牌形象，并迅速转向防御战，使优势保持至今。需要指出的是，今天市场上品类发展呈爆炸之势，其日益丰富已远非20世纪八、九十年代可比，消费者对并非重大创新的新品类并无多大兴趣尝试，大多数所谓“品类战略”难以奏效就在于此。因此欲打抢先战的品牌应首先着眼于品类竞争—-谁是我们品类的敌人？如何使我们的品类与其他品类区隔开来？向顾客提供充足的购买理由，品牌才能与品类一同发展。王老吉正是将凉茶定位为“预防上火的饮料”，开创了中国凉茶市场的新纪元。
战略的三个核心思想与转化之道
不管是哪一种战略形式，都有同样的三个核心思想在内：积极进攻、集中兵力和防御优势。正因为这三点是任何一种战略形式的灵魂所在，战略行为便体现出一致性，使得企业可以随发展向不同的战略形式实现自然转换，也可以在不同的空间同时执行不同的战略，或在同一时空下运作多种战略形式的多个品牌。顺便指出，波特是以企业作为竞争战略的基本单位，因此认为不同的战略难以兼容，但对懂得品牌定位的企业而言，并不存在这样的战略鸿沟。
积极进攻，就是追求在目标顾客头脑中保存自己、消灭敌人，即成为自己所在的细分市场的垄断者。而要达到这个目标，就要集中兵力，求得在局部营销战中的绝对优势。然而，这并不意味着要把全部力量用于向竞争对手发动攻坚战，恰恰相反，高明的营销者是让对手来攻打自己，而自己则处于牢固的防御地位，因为众所周知，防御的优越性通常比进攻要大，作者克劳塞维茨正是由此提出“防御是较强的作战形式”而“进攻是较弱的作战形式”的著名论断。
当然，这里的防御是积极防御，即防御中具有攻势思维，防御是为了消耗对手的兵力然后反攻获胜。消极防御是与第一条核心思想—-积极进攻—-相违背的。很显然，防御优势的思想就是让你抢占顾客头脑中尚无强大对手占据的有利位置，然后在此进行强有力的聚焦，这有两方面的作用：一是使顾客感受到这一位置的重要从而做大品类，一是吸引同行跟进但却相对你处于弱势，那么你就可以凭借“先处战地而待敌者逸”的先发优势(为“主”)，积极歼灭后来者(为“客”)，从而维持自己的垄断地位。
正是防御优势的威力，迫使明智的后来者避免打“挫于坚城之下”的攻坚战，而发展出避实击虚、侧翼迂回的创新性打法(“反客为主”)。似乎居于最底层的游击战，从另一方面来看则是缩小了规模的防御战，它是在强势品牌的薄弱部分筑起堡垒、步步为营，实际面对的是比它更弱小的竞争者。因此，很多大品牌是从打游击战开始积累、壮大起来的。
1962年，当萨姆•沃尔顿在美国阿肯色州开设其第一家大型乡村折扣商店并为之起名为“沃尔玛”时，受到不少人的冷嘲热讽，他们认为要在大城市外做零售生意，只会自讨苦吃。当时凯马特是行业领导者，它在大多数大城市开设了连锁店。结果沃尔玛遇到的竞争很小或者说没有竞争，在它周围的夫妻店根本无力抗衡，纷纷关门。沃尔玛就这样打了十年游击战，到1972年上市时，它还只有30家店，但接下来它制定了一项“以农村包围城市”、在小型乡镇建造大型折扣商店的侧翼扩张战略。与此同时，凯马特虽然注意到了这个“乡巴佬”，但它认为在这么偏远的地方开设商店是没有意义的，它还只是把注意力放在人口超过5万以上的城镇上。现在我们知道，凯马特违反了防御战的重要原则，它放虎为患，使沃尔玛没有遇到有力阻击，得以丰厚利润建立起先进的卫星通讯系统，如虎添翼，十余年后自然转入进攻战，开始迅速蚕食凯马特在大城镇中的市场。今天，沃尔玛成为全球最大的零售企业，而凯马特则于2002年步入破产保护之地。但沃尔玛从1996年开始进入中国之后，十余年来发展并不顺利，因为它还搞不清楚，在这片竞争激烈的新市场上，它应该打游击战还是打进攻战呢？近来沃尔玛试水名为“惠选”的社区小店，并计划在2009年新开100家门店，5年内开出1000家店，看来是有意把游击战作为其主要发展形式，回顾其在美国的发家史，本土零售企业不能不提高警惕。
立白则是中国中小企业以游击战崛起的代表。一开始陈凯旋在粤东地区做洗衣粉经销商，1991年才以OEM形式创立“立白”品牌。当时驻扎在广州的宝洁旗下两大洗衣粉品牌汰渍与碧浪风头正劲，本地的浪奇则是全国第二，陈凯旋于是决定避开大城市，主攻农村市场，一个县一个县地发动营销战役。他首先把家乡普宁县建成样板市场，以此吸引周边经销商加入，四年后就占领了潮汕地区。96年立白开始进军全广东，恰巧此时浪奇高富力和宝洁合资后被打入冷宫，外资品牌定位又太高，留下了大片中高档空白市场，养精蓄锐的立白很快发起侧翼战填补了这一空白，得以割据广东市场，并以此为据点杀出省外，终坐上全国洗衣粉第二把交椅，销量仅次于雕牌。
游击战往往也是开拓国外市场的成功形式。海尔冰箱挺进美国市场，就是从被惠而浦、通用电器、伊莱克斯、LG等主做高端电器的生产商所忽略的迷你冰箱市场起步，成为美国小冰箱领域的第一品牌。但海尔没有继续巩固这一位置，聚焦于小冰箱，在全球市场主导和扩大这个品类，再寻机打侧翼战，而是急于跨出一大步，推出了大而豪华的卡萨帝冰箱，结果在美国高端市场受到冷遇，不得不运回国内来销售，由此成为“首个将海外工厂产品返销国内”的中国家电品牌。
毛泽东说：“懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西，因为局部性的东西是隶属于全局性的东西的。”“指挥全局的人，最要紧的，是把自己的注意力摆在照顾战争的全局上面。主要地是依据情况，照顾部队和兵团的组成问题，照顾两个战役之间的关系问题，照顾各个作战阶段之间的关系问题，照顾我方全部活动和敌方全部活动之间的关系，这些都是最吃力的地方，如果丢了这个去忙一些次要的问题，那就难免要吃亏了。”海尔和许多企业的战略选择之误，就是对全局认识不清的缘故。
所谓全局，就是指品牌在顾客心智中的竞争态势，它是企业真实竞争力的客观写照，是敌我优点、弱点的全息密码。只有对此有清醒的认识，你才能正确选择出适合当下的战略形式，使企业的全部运营活动都有助于加强你对竞争者的相对优势，从而在日益残酷的市场中游刃有余，这就是战略制胜。
