吉宁博士观点
笔者听过许多旅行社经理说，有事就把自己的员工召集起来开个会，没事就不开会。整天开会，还干活吧？再说，整天开会哪有那么多可说的？耽误时间而且是形式主义。
笔者认为，旅行社再小，也是一个组织，一定要让自己的员工过组织生活，而组织生活的最直接的体现就是有没有定期的例会制度，特别是周例会。旅行社虽然不比景区，麻雀虽小，不一定五脏俱全，旅行社内部管理，相比景区而言，很多制度和管理可以省略和简化，但例会制度是不能省的。
例会制度，特别是周例会制度，在中国所有的旅行社群体里面，能每周开并持续坚持开的应该是凤毛麟角。很显然，很多旅行社没有意识到开周例会的好处。我认为，
周例会第一大好处就是克服员工的惰性。人都是有惰性的，而且在同一工作岗位上工作时间越长，惰性就越大。时间长了，就成了混日子了。如果没有外界的压力，员工不会主动、积极地去思考、总结、反思自己的工作，只是当一天和尚撞一天钟。而周例会就是一个很好的外力，迫使员工去总结和反思自己的工作。这对旅行社老板也同样适用。
周例会的第二大好处就是增进团队的交流沟通。一是如果旅行社老板比较忙，平时虽然与员工抬头不见低头见，但交流的机会相对比较少；二是平时非正式的沟通和周例会这种正式的沟通还是有很大区别的。其实周例会是给予员工与员工之间，员工与老板之间一个正式的沟通平台，在这个平台上大家可以畅所欲言，对平时工作中的问题点和重要的工作内容进行深度的沟通和交流，这是平时的非正式沟通无法取代的。
周例会的第三大好处就是增进团队的凝聚力和竞争力。不过组织生活，不开周例会，往往让员工游离在组织之外，没有时刻意识到自己是组织的成员，对这个团队没有归属感和向心力。周例会还是一个很好的学习平台，员工与老板在周例会上可以进行经验的交流与分享、重点工作内容的深入探讨，都是员工学习与进步的途径。只有能保持不断学习状态的团队才可能是有竞争力的团队。
此外，我通过对40多位风景区营销总经理和区域经理的访谈和沟通，结合日常的管理培训和组织实践的案例，做了一个深度剖析，提出了一些新的建议，用以对尤其是中小旅游企业的营销管理带来些许帮助。
首先，营销例会的主题必须是鲜明、直接、聚焦且是景区当前必须立即解决的问题。所以要提前通知与会者会议的主题并拿出相应的时间做好准备。一个没有主题的会议犹如打一场没有目标敌人的仗一样，越打越迷糊，越打越盲目。比如，就该问题在责任区域市场的表现、区域经理个人的看法和处理方式、改进的具体规划等。
其它的个别问题留待会后管理者和相关区域经理“一对一”解决或者管理者指定其它区域经理与之沟通解决。
整个会议从开始到结束必须围绕主题展开发言、讨论，主持人要把握好会议气氛、节奏和尺度，千万不要扯来扯去扯到十万八千里之外去了。笔者参与过一家景区的营销会议，本来是讨论如何开发县级旅游市场的，结果扯到薪酬体系的问题上去了，而且这一扯会议既定时间都过半了。另外，记录员务必将正反意见都详细逐个地记录下来，以备日后管理者进行分析。
当然，主持人要充分调动发言的积极性，让“头脑风暴”发挥到淋漓尽致，管理者才能够进行比较科学的工作部署。只可惜，有些景区的管理层早已“胸有成竹”，将一些不同于己见的观点打入“冷宫”，所谓的讨论已经是为了“秀”过场，实在是不可取。
“三人行，必有我师”的古训路人皆知，那么当同是一个景区甚至同是围绕某些营销方案、营销规划的讨论应该是更有学习的必然了。无论谁的发言即使是幼稚、可笑的发言，都有可能给你带来点滴启发。只要你认真地听，哪怕你早已是该问题的解决者，也不妨看看别人的方式和方法，起码可以让你认识到或许竞争对手的景区也会用一些诸如此类的“低级”办法，从而让你更容易对竞争对手的反应而做出及时的变化和调整。营销例会学到的东西是书本上无法比拟的。
优秀的管理者应该也是个不错的培训师。管理者从各种渠道学来的知识，应该义无反顾地以各种形式授之于自己的下属，只有把下属都教会了，管理者就更为轻松，就可以腾出更多的时间去做更好更准确的分析、判断。而营销例会恰恰就是这一举措的集中表现。那么，景区的管理者是要时刻准备着收集信息、整理资料、创新思维而在合适的时候和下属分享的。
在笔者看来，有些风景区的营销例会开成了表彰会和批斗会。上月业绩表现良好，就激情澎湃，似乎永远有使不完的劲永远有打不败的仗一样，个个雄赳赳气昂昂，整个会议下来，“表彰会”确实士气大增，却把会议的核心内容给丢到九霄云外了，而这些核心内容迟早会以问题表现出来。
当上月业绩没有达到预期，这个时候往往“火药味”极浓，一不小心会把每一个人都骂得狗血淋头。而这时的“各方诸侯”都谨言谨行了，还能有（敢有）什么建议？
所以，笔者以为，无论上月或过去的业绩如何，那都是过去的事情了。作为管理者应该要趁例会的机会，鼓励大家进行反省并努力提出补救措施和下一步行动方案。偶尔的表扬和批评都是有必要的，但不能作为主题进行。只有让大家平静、理智地面对一切，例会才会不断抛出新的思路，管理者不就更好地进行新的规划和指导吗？
当营销例会结束时，各个区域经理也许“心动”了，摩拳擦掌，信誓旦旦，表决心，立军令状等。可当带着一系列的指令回到各自市场后反而不行动了，这是笔者最常见的情况。其实，这主要是管理者缺乏对该月工作内容明确的考核。很多公司的业绩考核方式一成不变，甚至三五年都是千篇一律，这种考核形同虚设，正好给某些管理者和区域经理钻了空子、投机取巧。建议将该月的必要考核内容根据轻重缓急给予一定的权重。大可以将一些比如“制度遵守”之类的空头指标考核删去，考核那些真正需要的东西，这才是例会后跟踪的重要性所在。
