效率下降时，必要时可引发建设性的部门冲突

　　无数企业的实践证明，当企业内部各部门之间很少发生冲突，一团和气时，企业对外部环境的变化就反应迟钝，则内部就会缺乏工作改进和创新，整个企业发展容易出现停滞，不仅会造成企业的绩效低下，从长远上看还将侵蚀企业文化，对企业的长期发展带来不良影响和慢性毒害。因此，企业为了提高绩效，获得长期的健康发展，必须在企业内部保持适度的冲突，在这方面，大连三洋制冷有限公司通过推行质量成本管理，有意识地引发各部门间的建设性冲突，大幅度提高了管理效率的做法，颇有值得借鉴之处。
　　三洋制冷从2002年起开始引进日本丰田的精益生产方式，重点消除生产现场中存在的“七种浪费”，前期在生产现场方面取得了比较大的成效。然而随着活动的深入进行，我们发现：生产现场作为一个开放式的系统，除了受到生产制造部门的直接领导外，还必须在某种程度上接受技术、质量、供应、计划、设备等职能部门的制约，不可避免地受到系统外部因素的影响，例如资材部负责的物资供应，如果不能按照准时制生产的要求按指定的时间和数量送到现场，不仅会造成等待等的浪费，而且生产现场的改进越大，与仍然按原有供应模式进行的物资供应所产生的矛盾也就越大，现场改善的成果在某种程度上被抵销；而技术、品质部门对现场的支持如果不及时，问题解决拖拖拉拉，生产经常出现停顿，等待下发处理意见，现场的改进效果会在等待中消失。由于受传统管理思想的影响，一些职能部门通常认为本部门在业务上领导生产部门，而忽视对生产部门支持方面的职责，因此，这些其它部门对生产现场的阻碍作用，他们自己很少认识到，更谈不上积极改进了。通过对上述问题的分析，公司经营者认为如果不解决各职能管理部门的思想转变问题，则精益生产方式无法得到有效实施。在这种情况下，我们专门写了一篇的文章，来说明管理工作中存在的隐性浪费的严重性，并结合公司的实际情况进行培训，各管理部门的工作有了一定的改善。但是，由于一些损失和浪费是用文字描述的，没有数字化的定量数据考核，因此相关部门还没有充分认识到问题的严重性，也就缺乏持续改进的动力。而且，即使进行考核，由于用文字描述容易受到主客观因素的影响，例如描述不准确，碍于面子轻描淡写等，导致考核的严肃性和准确性越来越差，随着时间的推移和新的重点工作的不断导入，各管理部门对精益生产方式的重视程度在逐步下降，精益生产方式的作用也越来越不明显。
　　如何才能提高工作效率，怎样才能使精益生产方式深入持久地进行下去呢？公司经营者认识到，如果任由这种趋势发展下去，则不仅精益生产方式的推进将半途而废，已经取得的成果难以得到巩固，而且由于企业内部各部门间在绩效考核方面一团和气，不关痛痒，长此以往企业将逐步丧失活力和生机，创建世界一流企业的长远目标只能是空谈。因此，有必要打破这种暮气沉沉的状态，通过挑起各部门之间对利益的争夺，在冲突中改进工作，提高效率。因此公司经营者决定引入质量成本管理法，在全公司推广实施，当各相关部门因为业务工作、管理工作出现失误时，由财务部、品质部等部门确认责任，核算出损失，然后向外部相关联公司进行索赔，对内部相关联部门列出损失数据，并据此对责任部门和责任者进行考核。质量成本管理法一实施，由于涉及到具体索赔金额方面的利益的纷争，因此各部门为了减少本部门的责任，纷纷加快了问题的处理进度，同时采取对策避免问题的再发生，不仅使企业的运营效率逐步得到提高，而且通过引入冲突，激发了各相关部门的工作改进意识，为企业的可持续发展进行了热身准备。
　　通过上述案例，我们可以看到，企业在发展到一定阶段后，通常会受到效用递减原则的影响而出现某种程度的发展停滞，企业进入了成熟期，会出现各种问题。除了高强度的冲突对企业所造成的严重损害容易引起重视外，过低的冲突所产生的各种隐性损失通常被忽视，而正是这些隐性损失才是侵害企业健康肌体的慢性毒药，其危害性更大。因此，为了提高组织绩效，企业的经营者在部门间冲突程度过低时，可以通过制定新的管理要求，利用利益的争夺，主动挑起各部门间的建设性冲突，以达到打破停滞状态，激发企业活力的目的，促进企业保持健康的发展势头。而且，这种方法不能仅偶一为之，而应该对企业的运营状况始终保持高度的关注，当发现效率下降时，就需要分析原因，拟定对策，必要时引进建设性的冲突，让企业动起来。