国外运用平衡计分卡的情况与企业应用的步骤与方法

　　面对企业外部环境的不断变化，要求企业的管理者应站在战略管理的高度，为企业的发展进行总体谋划。企业的业绩评价系统是连接战略目标和日常经营活动的桥梁，而科学的业绩评价系统应能将战略目标具体化。而传统的以财务指标为主的绩效考核体系已越来越不能够满足现代企业管理发展的要求。因为传统单一的财务评价体系只提供了企业有限的信息，一方面这些信息只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出评价；另一方面这些信息只反映出了结果并没有反映出导致结果的趋动因素；更为重要是不能实现组织的战略目标与管理手段的有机融合。鉴于以上问题，企业界和学术界也一直在研究和探索全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，其中"平衡计分卡"（Balanced Score card，BSC）是较为典型的一种，该方法经提出后迅速在美国乃至整个发达国家的企业和政府应用。
　　一、 平衡计分卡的精要
　　平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特·S·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·P·诺顿设计的。平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。
　　平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。
　　■财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们？"这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
　　■顾客方面：其目标是解决"顾客如何看待我们？"这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。合同取消数等。
　　■内部过程方面：其目标是解决"我们擅长什么？"这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部过程是企业改善其经营业绩的重点。
　　■学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗？”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。
　　平衡计分法中的所谓"平衡"是指在以下四个方面间保持平衡：
　　（1）在长期与短期目标之间；
　　（2）在外部计量（股东和客户）和关键内部计量（内部流程/学习和成长）之间；
　　（3）在所求的结果和这些结果的执行动因之间；
　　（4）在强调客观性测量和主观性测量之间。
　　一个合理的平衡计分卡可以反映企业的策略，并可以将企业的策略转化为一系列相互联系的指标（这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定）；明确结果指标和产生这些结果的执行动因间的因果关系。
　　二、 平衡计分卡的应用
　　自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
　　根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M。 Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
　　1、 平衡计分卡在国外的应用：
　　平衡计分卡应用领域十分广泛，既有服务提供商，也有生产制造商；既有传统的金融服务企业，也有高科技企业。那么这些企业是如何应用平衡计分卡的呢？
　　案例：罗克沃特：对行业的变化作出快速反应
　　关系，而不仅仅考查价格的高低。为此罗克沃特公司重新制定了战略目标，但其罗克沃特公司从事水下工程建筑，并在该行业中处于全球领先的地位。80年代，海下承包业的竞争变得更加激烈，而且竞争的重点也有所变化，几家大的石油公司希望与供货商发展长期的伙伴所面临的关键是如何将战略目标转化为实际的目标和行动。
　　罗克沃特的高级管理层团队把公司的远景和战略化成了平衡计分卡的四套绩效测评指标。
　　财务角度：包含了对股东非常重要的三个指标。其中，资本报酬率和现金反映了对短期结果的偏好；项目盈利性集中于把项目作为计划和控制的基本单位。罗克沃特的管理层增加了两个财务指标，即“预测可靠度”表明了母公司希望减少由于业绩的预期外波动而引起的历史不确定性；“销售储备”有助于减少绩效的不确定性。
　　顾客角度：将顾客分为两类，第一层顾客是指想建立高附加值关系的石油公司；第二层顾客是指那些根据价格选择供货商的顾客。公司设立了价格指数，以综合反映竞争信息，确保当竞争加剧时可保住第二层顾客的生意。
　　但是，公司的战略是注重以价值为基础的生意。某组织每年进行一次调查，把顾客对罗克沃特服务的评价与对其他竞争者的评价进行比较，并排出先后顺序。此外，每个月还邀请第一层顾客对满意度和绩效进行评分。罗克沃特的经理人员认为，实行这些测评措施，可使他们与顾客建立直接的联系，并达到大多数行业都达不到的市场反馈水平。最后，主要科目的市场份额提供了客观证据，顾客满意度的提高产生了实际可见的收益。
　　内部程序角度：由于公司以项目作为基本的控制单元，因此，管理层认真界定了项目从启动到完成所经过的生命周期，并对每一阶段制定评测指标。内部评测指标展示出了罗克沃特公司思考方式的重大转变，由重视每个职能部门的业绩转变为将关键业务程序联系起来的测评指标上。
　　·确认：所花费的与潜在顾客讨论新工作的小时数
　　·争取：投标成功率
　　·准备和交付：项目业绩效率指数，安全／损失控制，返工
　　·终止：项目终止周期的长度
　　内部绩效测评指标显示了罗克沃特在思考方式上的重大转变。以前，公司重视每个职能部门的业绩．现在转到了把关键的业务程序联系起来的测评指标上。开发出一个全面、及时的项目业绩效率指数，被看作是公司的关键核心能力。罗克沃特认为，安全也是提高竞争力的重要因素。内部研究表明，出现事故带来的间接成本，是直接成本的5倍～50倍。平衡计分法包括一个安全指数，它由一套全面的安全测评体系得出。
　　创新和提高角度：创新和学习的目的在于加速财务、顾客和内部程序的改进。在罗克沃特公司，这类改进除了来自于内部业务程序的不断改善外，还来自于会带来新的收入来源和市场扩展的产品和服务创新。对前一个目标是用持续提高指数来衡量的，该指数代表了若干关键的业务指标的改进速度；后一个目标是用新服务的收入比例来衡量的。但是，为了同时促进产品／服务创新和业务改进，公司认为有必要为雇员创造一种充满激励气氛的环境。职员态度调查和雇员建议数量的统计指标，都可以用来衡量是否创造了这样一种氛围。最后，人均收益可用来衡量雇员努力和培训计划所产生的效果。
　　平衡计分法使公司的管理层以发展的眼光来看待经营活动，也使得公司的全体成员达成共识：与关键客户建立伙伴关系是十分重要的；大幅度减少安全事故是非常重要的；项目的每一阶段都需要加强管理。
　　电信行业：
　　在电信行业，也有很多电信运营商选择拉平衡计分卡的工具，仅仅在韩国，就有最大的三家电信运营商-SK Telecom/ Korea Telecom和LG Telecom先后选用了平衡计分卡工具，取得了良好的管理效果。
　　SK Telecom是因为99年11月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了35个子记分卡，超过450个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现组织内战略实现的共享和监控，并基于战略实现进行业绩评估。现在平衡计分卡系统正处于出现大量小组级记分卡的过程中。这是韩国第一次企业范围内的平衡计分卡系统的实现。
　　Korea Telecom的平衡计分卡（一期）是2000年7月正式开始的使用的。整个平衡计分卡包含19个子记分卡，超过258个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现特定而具体的战略规划基础上特定的战略开发，并支持组织内战略共享及实现。Korea Telecom平衡计分卡系统实现了对高层管理业绩评估和决策过程支持的连续。
　　LG Telecom是2000年6月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了9个子记分卡，超过计划92个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现高层管理决策支持，组织内战略共享几实现支持以及改善业绩评估标准。
　　最近的实例是我国台湾省的远传电信（Far Eastone）的实施的平衡计分卡系统。一期在2001年11月正式上线。二期预计在2002年中投入使用。
　　2．平衡计分卡在国内的应用：
　　随着企业改革的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视。平衡计分卡提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。
　　许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想，有些企业不仅自己采用了平衡计分法，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分法的思想溶入其绩效管理软件，该产品运用于电力系统，云南、广西、东北的电力系统均有采用。
　　目前国内企业的现代化企业管理正处于一个起步的阶段，迫切需要借鉴国际上先进的管理思想和经验，平衡计分卡系统可以为企业的科学化决策奠定一个坚实的基础。
　　三、企业实施平衡计分卡的障碍与困难分析
　　（一）企业实施平衡计分卡的障碍
　　1、沟通与共识上的障碍
　　根据Renaissance与CFO Magazine 的合作调查，企业中少于十分之一的员工了解企业的战略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则。
　　2、组织与管理系统方面的障碍
　　据调查企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。
　　3、信息交流方面的障碍
　　平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障碍。
　　4、对绩效考核认识方面的障碍
　　如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就很难被接纳。长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。在USM&U常务副总裁宣布对公司95年第一季度的评价：我们这个季度的情况还不错，尽管财务结果并不尽如人意。……但我们在关键顾客细分市场上的份额上升了。精炼厂运营开支下降了。而且员工满意度调查的结果也很好。在能够控制的所有领域中，我们正向着正确的方向前进。一位高级主管听了后却发出这样的感慨：世道真是不同了。平衡计分法的实施不仅要得到高层管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。
　　（二）企业实施平衡计分卡的困难：
　　平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素，因此平衡计分法是一个十分复杂的系统。其实施的过程中一定会遇到困难。国外平衡计分卡的七、八年的实践也证实了这一点。
　　1、指标的创建和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要指标但很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求。
　　2、平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系并不明显或并不容易量化。这也是企业实施平衡计分法所遇到的又一个困难。企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。
　　3、实施的成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加，便每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业要付出较大代价。
　　四、企业实施平衡计分法的步骤
　　1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。
　　2、在企业的高层管理层中对公司的远景及战略达成共识。成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四个方面的具体目标。
　　3、为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
　　4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。
　　5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
　　6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
　　7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
　　五、企业实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题
　　1、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验
　　不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。每个企业在运用BSC法时都要结合自己的实际情况建立BSC指标体系。所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。
　　2、提高企业管理信息质量的要求
　　与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。
　　3、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合
　　公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。
　　4、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系
　　平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，这可能是6个月，也可能是12个月，或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。