是环境适应人，还是人适应环境！

　　安利开始经历政策缝隙中的辗转腾挪，是从1998年4月21日开始的。那一天的傍晚时分，当时还是安利黑龙江分公司普通职员的翟明（现为安利公司北京业务营运总监）下班后和同事在公司附近的一家餐厅吃饭。10个月前，翟明刚从大学教师的位置离职，进入安利中国公司。正吃饭时，餐厅里摆放的电视突然播出一条新闻：“中国政府宣布一切从事传销经营活动的企业，当日起一律停止传销经营活动。”这个突然的消息让包括翟明在内的所有人都盯着电视屏幕惊讶得说不出话来。他们当即赶回办公室，上司告诉他们：“把所有会议室的门都敞开，把会议室的椅子都摆开，装上饮水机，为明天营销人员来退货做准备！”
　　接下来是停业整顿的3个月。这3个月中，翟明3次前往她当时分管的佳木斯市场，安抚当地销售代表，期望能有恢复开业的一天。第一次，她见到了几十个销售代表；第二次只见到了十几个人；到第三次时，一个都没见到。
　　当时中国传销市场鱼龙混杂的混乱局面，促使中国政府全面封杀了传销活动。而安利那时在中国市场已经投入巨大：从1992年9月开始，安利用3年时间做市场调研，同时向中国政府解释其特殊经营方式，并在广州投资1亿美元设立了工厂。就在禁令发布前几个月，安利刚在广州最繁华地段的高级写字楼中信广场，为中国区的总部买下了2层办公室。因此，安利无法像一些在中国没有多少投资的外资公司一样了无牵挂地退出中国市场。此后不久，中国政府要求原有外资传销企业改为批发、零售销售方式。翟明所经历的那一幕，正是安利在中国进行改良、同时试图改变外在环境的开始。
　　从未真正转型？
　　1998年7月，安利在中国“店铺加雇佣销售代表”的转型获准。当年的销售额从1997财年的15亿元人民币跌落到3。2亿元人民币。
　　但5年之后，安利在中国的业务却高歌猛进，很多产品由于原料周期或生产超负荷而供不应求。北京的一个安利经销商说，一旦打听到某一长期断档产品出来了，他第二天早早就赶到店铺里排队。“我们2004年的最大挑战是减少产品缺货。”安利中国区总裁黄德荫在公司内部宣称。2002年11月，安利又在广州经济技术开发区建成了3。3万平方米的新厂区，为“纽崔莱”营养保健食品扩建了4个生产车间，添加了3条“纽崔莱”生产线。安利的“纽崔莱”营养品是目前中国最畅销的营养保健品，占安利销售额的60%左右。总占地9。1万平方米的安利广州生产基地目前已成为安利海外第一大生产基地，最高年产值可达100亿元人民币。
　　而安利原来的传销同行—-雅芳和玫琳凯，2003年在中国的销售额却只有20亿人民币左右，被安利远远抛在后面。雅芳是世界上最大的直销企业，业内公认它1998年以来在中国的转型最为彻底。雅芳目前在中国拥有5500家专卖店、2000多家专柜和其他零售点。但雅芳在中国成为一个批发兼零售的化妆品企业后，在业绩上却离一同走上转型路的安利越来越远。“大家走的路线有一点不一样，花的努力和投入也不一样。”安利（中国）总裁黄德荫这样解释。
　　这个看似合理的解释背后另有详情。同样是面对1998年的传销禁令，雅芳选择改直销为走传统渠道批发零售的“脱胎换骨”之路，而安利则是在政策允许的缝隙内辗转腾挪，用“削足适履”式的修正，以最小的代价，保留了自己最核心的能力。
　　1998年中国政府对传销的界定，主要集中在计酬方式和是否开设门店两个方面。安利也就围绕这两点大做文章。
　　直销（Direct Selling）是直销人员以面对面的方式把产品、商品或服务直接销售或推广给最终消费者，并获得报酬的一种营销方式。如果直销人员除了把产品直接销售给最终消费者外，还教授或培训其直接或间接推荐的直销人员（直销体系中称为“下线”），并通过下线把产品直接销售给最终消费者，那么他还可以从下线的销售业绩中按事先的约定提取相应比例的报酬，这种模式就成了“多层次直销（Multilevel Direct Selling）”。由于台湾地区最初将Direct Selling翻译成传销，内地也沿袭了这种称谓。后来政府要求传销企业转型，为避免和已经变味的非法传销发生混淆，合法转型企业就改称自己为直销企业。
　　安利几十年来得以成功的核心竞争力就是多层次直销。销售代表的收入不仅仅取决于他们的产品销售额，还取决于他们发展和培训下线的销售业绩。当销售代表的收入与其发展和培训的销售网络有关（有关并不代表是猎人头收入，下线要支付一大笔加入费通称猎人头费，这是金字塔行销的典型特征），这使他们有动力培训自己找来的销售代表以共同取得好成绩。
　　安利最初在中国推行的激励制度，差不多是其全球模式的翻版。这套制度建立在传统传销模式基础上，收入中的相当一部分与小组计酬有关，比较偏重于销售代表中的“先来者”，对他们的“传帮带”功能和业绩给予了过多的倾斜，以至于出现了很多只顾发展“下线”却不卖东西的“老鼠会”。
　　1998年中国政府出台政策规定，只允许转型企业对销售代表按个人直接推销给最终消费者的产品金额计提报酬，不允许将雇佣的销售代表以部门、小组名义组成网络从事营销活动，这就从根本上否定了安利原有的激励制度。如何制订一个既符合政策趋势，又能吸引新主顾（销售代表），同时还要牢牢抓住老主顾的薪酬制度，就成了安利中国管理层面临的一个相当棘手的问题。本来，直销企业销售代表的流失率就很高，续约率只维持在40%左右。如果这个问题解决不好，安利马上就会面临业绩下滑甚至生死存亡的问题。
　　1998年以来，安利对营销队伍进行4次整改，把部分销售人员归入自己的员工范畴，由安利在全国的数十家店铺对他们进行统一管理。同时，销售代表也可以选择向国家申请营业执照成为安利的特约经销商，与安利公司成为合作伙伴，报酬由安利公司统一发放。为了与传统传销概念相区别，安利特意回避了“下线”这个敏感的名词，改称“合作伙伴”。
　　安利的计酬制度也按照有关规定进行了调整，鼓励个人销售，取消小组计酬，所有销售人员按个人销售业绩获取报酬。但同时，安利没有把原来按照小组业绩下发的奖金收回公司，而是设计了顾客服务报酬、基础佣金、销售补贴、浮动佣金、年度特别奖励等各种类型的奖金，奖励给那些开拓、培训了稳定顾客的经销商。从根本上看，安利计酬制度的调整并未触及本质，只是紧贴着政策的边缘，做了最小幅度的修改。目前的版本是安利2002年7月根据当时的政策而修改的。
　　虽然经历了几次“削足适履”式的调整，但安利的计酬方式，尤其是对发展“合作伙伴”的奖励，依然充满了吸引力。北京的一个安利特约经销商已全职投入做安利销售一年，已经拥有了很多稳定的顾客，但他毫不掩饰对招收“合作伙伴”的渴望：“要想获得更高的收入，仅仅靠自己努力销售产品是不够的。如果我现在能发展很多合作伙伴去做安利的直销，以后即使我不再做了，我也能根据他们的业绩继续得到我的销售奖金。”
　　转型之后，安利还在中国开设了100多家专卖店，并宣称通过店铺产生的销售额占总销售额的2/3。但他们的说法引起了一些人的质疑。因为如果按照2003年销售额80亿元人民币的2/3计算，安利每个平均600平方米的门店里每年会卖出高达5000万元人民币的商品。而在中国，一个拥有同等规模并且经营良好的连锁零售企业，年销售额只有10亿至20亿元人民币的规模，平均到每个门店只有不到2000万元人民币的年收入。细心者还发现，安利的店铺和普通的品牌专卖店截然不同，活跃于安利店铺的几乎都是安利自己的工作人员和销售代表。事实上，安利的店铺更像是安利转型的“广告牌”，确切地说，是安利以前分销中心的延续。
　　在美国科特勒营销集团总裁米尔顿。科特勒看来，安利等一些外资直销企业反而是1998年中国传销被禁的受益者，硕果仅存的地位使它们在中国获得独步天下的清净的市场环境。在一家国内网上论坛，一个在美国的安利经销商招募国内的销售代表时，强调北美的安利产品售价要比国内（中国）低30%～50%。正是因为缺乏竞争，安利就可以维持产品的高价，从而保证了很大的利润空间，为销售代表颁发高额奖金，推动销售网络和业绩的迅速发展。
　　安利1998年以后在中国市场的成功，除了精心地调整销售策略，最大限度地保持了自己的直销模式外，很重要的一点就是做出了非常符合中国口味的决策。中国是安利在全球唯一做广告的国家。安利把握住中国老百姓比较信任媒体的特点，重金聘请伏明霞、田亮等形象健康的代言人，在各省市和中央电视台重金投放广告。而雅芳投放在时尚类杂志上的广告，其影响力就远不如安利。
安利开一些店铺、做产品广告，反倒使品牌从地下跃升到地平线上，成为人所共知的品牌。路边的广告牌和店铺，提高了安利在人们眼中的地位，产品更加合法化，从而促成了销售的提升。“这其实加强了直销行业在中国的品牌效应。”科特勒说。
　　“总部很多时候看不到你的实际情况，他只能相信你的建议，或者同意你的合理建议。”黄德荫这样评价自己的工作。安利全球一直对大中华区信任有加，即使多年来为这个市场投资高达2。2亿美元，却从未派老外来“驻守”。