宝钢的企业培训经验

　　企业岗位培训是职工培训的中心
现代科学技术发展日新月异，生产技术与管理知识不断更新，知识生命周期很短，18世纪技术知识生命期为40年，19世纪为30年，近半个世纪为10-15年，目前只5-10年。因此，宝钢认识到，要创世界一流技术经济指标，永久保持先进，要靠一流人才，一流培训来保障。
很多国企连年亏损，资金短缺，主要是产品质量低、成本高、低价销售就要亏损。相反，国内洋货横市，国人购物，以进口原装为上品，畏怕国货的伪劣假冒。根本原因除体制问题外，主要是企业职工素质低，企业决策者没有把提高职工素质视为企业生产经营成败的第一要素。
培训是提高生产率的基本手段
宝钢通过培训，提高和扩大职工操作技能，达到实现减员提高劳动生产率的目的。凡到宝钢考察过培训劳动人事工作的人，无不称赞宝钢通过培训减员，提高效率的经验好。宝钢自1989年起，五年多来对4374名中级工，进行了为期四、五个月的大工种培训，教材是宝钢组织编写的，培训完还要跟踪考核。培训工程完成，收到减员效果。如宝钢70万千瓦的发电厂目前只有400多定员。有些工种比日本同口径岗位的人还少。现又在深化大工种的区域工培训。
宝钢一、二期定员为4万人。达到3万人时，停止了进人，并逐年裁减二千人。1995年定员已减到12835人，实现劳动生产率，人均年产钢达650吨，是全国其他重点钢铁企业平均水平的12倍多，创造了世界一流的劳动生产率。
培训搞好了，职工生活也好了
劳动生产率的提高是改善职工生活的基础。正如宝钢黎明董事长说："我们提高生活，要靠创造出来的财富多。外国人坐汽车，我们骑自行车，说我们是世界一流，这明显不是那回事。想坐汽车，天上不会掉汽车，就得创造出能坐汽车的劳动生产率"。
日本松下公司的电器是在生产"人"的过程中产生的。他们把培养人看得比生产电器还重要，建立了世界上最大的培训中心，每年开支40亿日元花在职工培训上，使其在名牌产品的背后拥有一支高素质员工，这就是松下公司长盛不衰的生财之道。宝钢拥有世界一流培训设施，一流的培训工作，创造出一流的劳动生产率，一流的效益，职工收益居全国冶金系统首位，宝钢之道与松下之道是一样的高效率、高收益。
要为培训创造必要条件
在调查中，无论那个企业的领导，都说重视培训，但实际情况与宝钢对比，却有很大差异。
1。 机构、人员。宝钢通过培训减员提高效率，效果明显，劳动生产率达到世界先进水平。这与宝钢培训机构不断完善，不断提高教师（专家）水平与引进好教师有密切关系。而不少企业，把培训机构缩小了，砍掉了，不搞职工岗位培训，使职工素质普遍偏低。
2。 培训经费。在调查的企业中只有宝钢的培训经费充足，而且还在增加，大多数企业却在减少。在1994年以前，宝钢培训经费除按工资总额1。5%提取外，每年可购100-150万元的固定资产。教学楼装空调、装闭路电视等大项目，单项申请分别又批给100万元，120万元等。从1995年起可以按年销售总收入的千分之五提取年度培训经费。而大多数企业的培训经费提取少，还得不到保障，一年不如一年。人员素质不提高，搞市场经济向集约型转变是很难的。
3。 信息、教材。宝钢为了创建一流软装培训，非常重视国际信息交流和开发教材，每年派出近千人次出国考察。单是培训就先后派出22名骨干教师去美、德、日等国进修。聘请了美、俄、德、日、巴西等国家的专家教授到宝钢讲学或工作。并与引进了先进教学装备的德国、日本等四家企业建立了三个联合培训中心，每年进行交流。与国外签订了合作开发教材的协议。还拟在日、韩、美、德和香港等地建立固定的海外基地，加速培养一批国际化的经济管理人才。
4。 培训设施。宝钢搞一期工程，就建起占地117亩的培训中心，1992年投资三千多万元，又建起一个占地32亩，具有当代水平的培训工场。用275万美元，全套引进美、日、德四家公司的焊接、仪表、电子、液压等四个培训工场，现又正在扩建多功能、综合型、现代化干部培训基地，它包括管理基础培训中心，继续工程教育中心，高级技术培训中心；计算机教学、冶金生产过程仿真、外语、电化教育等四个系统。那些培训场所装备差的企业，影响了培训的效果，延缓了科技进步和向集约型转变。