吉宁博士观点
在本文中，将重点探讨企业如何规划大胆的战略举措以成功应对经济衰退及获取战略优势。
成功度过经济衰退的企业宝典
成功使企业度过经济衰退需要迅捷地执行三个环环相扣的阶段（图1）。每一个阶段都有其目标，如果目标能够达成，就可以确保长期价值的产生。在本文中，将深入研究每一个阶段，并强调决定成功的关键。
第一阶段，立刻关注于保持现金：第一阶段的首要目标是保证企业的即期生存。这需要保持现金，并将经营损失降低到最小。尽管有许多的措施可供实施，最为关键的杠杆措施包括降低运营成本、推迟重大资本投资项目、严格控制流动资金、充分挖掘现有信用手段。
第二阶段，业务创新以赢取客户消费:这一阶段的目标是通过快速调整有限的营销手段（如定价、促销等），从非积极客户那里争取其消费，以最大化企业在短期内的销售收入和利润。做到这些，需要及时理解客户需求以及竞争者的动向、快速实验、并迅速对制胜的商业手段进行优化。第二阶段的成功实施并非易事，要求同步进行观察和实践。
第三阶段，规划大胆的战略举措：这一最后阶段的目标是以崭新的角度对企业的战略选择进行审视，考虑那些能够在衰退结束后的市场上极大地改进企业业务模式和为企业带来战略优势的大胆的举措。
规划大胆的战略举措
经济下滑常常是新企业崛起成为行业领袖的契机。在衰退中获得大量收益（或遭受亏损）的企业往往会在随后的经济繁荣周期仍保持那些特性。我们发现顶尖的管理团队即使在最糟糕的市场情况下也在寻找机会，而他们所采取的大胆举措将使企业在衰退结束后的市场中成为赢家。
与一年前的市场情况完全不同，当下的市场充满机会。环顾一下你眼前的竞争情况：最弱小的厂商在为生存而战（或者已经输掉战斗）并已大不如前；一些企业已从某些市场退出，或以其它方式缩减了业务规模；而几乎所有企业都异常谨慎地经营，大规模投资和重要战略决策被推迟。再来看看你的客户：与以往的经济衰退不同，此次危机可能永远的改变他们的价值模式—-从购物地点，到购物的时间和频率，再到价格。最后，来看看你的经销商和供应商：他们前所未有的乐意接受对现行商业惯例和条款的变更或修改。
这些不断变化的状况，加之市场上大幅缩水的资产，共同营造出巨大的商机。一些从未考虑过，或在一年前还绝无可能的战略选择现在或许变得可行，并且能够为企业提供重大的竞争优势。
然而，抓住机会的时机有限，而规划应当从现在开始。
对于如何抓住机会虽然没有放诸四海的指示，但以下一些方面值得考虑：
1.收购/兼并一家主要竞争对手以获取市场份额
2.通过兼并进入相邻的行业
3.拓展新的地域市场
4.重构供应链，以系统化地降低风险
5.加强分销渠道
1.收购/兼并一家主要竞争对手以获取市场份额：如果你坚信企业正聚焦于正确的市场机会（并且你的模式没有断裂），你的首要任务便是增加市场份额、扩大经营规模。经济危机可能会使得表现处于弱势的或者非核心资产（其他公司的）成为潜在的收购对象。对此类对象的并购可以直接达成你的目标。这里的目标不是仅仅收购廉价资产（并非指这样做不能在你的更广义的战略规划中起到一席之地的作用），而是利用一次并购将你的企业推上行业的领导地位。作为例证，许多公司已经实施这一战略并取得成功。
比如TJX（美国服装和家庭时尚低价零售商）十多年前对Marshall的收购。1995年，Marshalls的营业利润在多个季度连续下滑，母公司MelvilleCorporation视Marshalls为表现最差的子公司之一。于是TJX得以用5.5亿美元的价格收购了Marshalls。这一价格相对于Marshalls的28亿美元的销售额而言，十分具有吸引力。此收购立即使TJX成为毫无疑义的市场领袖，并且在不到两年的时间里其股价增长超过100％，创造出20亿美元的股东价值。如今，TJX仍然是首屈一指的低价零售商，拥有超过1600家门店，销售额接近120亿美元，远远领先于其主要对手RossStore的890家门店和60亿美元销售额。
2.通过兼并进入相邻的行业：当你在进行大胆的战略规划时，应对整个价值链进行更深入的审视。你可能发现价值链各部分之间的界限已经逐渐模糊，某些环节可以更强地抵御经济的下滑影响，或者你具备独特的能力来通过扩展经营范围攫取更大的价值。沿价值链进行多元化经营可以增加销售额，更好抵御经济进一步下滑，以及为你的客户创造额外价值。
CVS对Caremark的收购是一个很好的例子。在当时，将美国最大的药品零售连锁店CVS与一流的药品福利管理公司Caremark进行合并并非是一种显而易见的方式，也的确有许多人仍然对这一并购存在怀疑。事实上，这两家企业在履行药品处方上存在竞争。然而，CVS注意到了将药品福利管理能力同其庞大的零售网络结合所能够带来的额外机会。在经过与敌对反收购方—-药品福利管理公司ExpressScripts，争夺之后，CVS最终成功的将两家企业合并。这一大胆的战略举动无疑成为CVS经营的转折点，将其转变为一家提供全面医药服务的组织，其服务范围涵盖雇主、医疗计划提供商、消费者。
如今，合并后的公司是美国最大的处方药采购商和经销商，这为其与药厂的谈判提供了更多砝码。不仅如此，CFS/Caremark还着眼于充分利用这两家企业的能力（比如其巨大的处方数据库）来提高病人依从度。
如果成功，这一战略将进一步提高其药店客流量，从而带动药品销售和店内副产品销售，并且在未来提高其“MinuteClinic”（“一分钟诊所”）的访问量。
3.拓展新的地域市场：众所周知，在动荡时期市场规则会被重新定义，但此次经济危机的全球影响前所未有，以至于动荡使得世界上每一个市场都被从新定义。不仅大型跨国企业在此次衰退中遭受重创，规模较小的区域性企业在本地市场的控制能力也经受削弱。这正是重新考虑企业全球市场布局、决定潜力市场以获取份额增长的好机会。
在新兴市场拓展业务意味着公司增长与当地GDP增长高度相关，而在新的地域拓展业务则有所不同。这意味着在成熟市场通过提供未满足需求而攫取消费者支出。如果成功，这将非常有利可图。
以德国折扣杂货连锁店ALDI为例：ALDI正趁经济下滑带来的动荡紧锣密鼓地进军美国市场。ALDI正在实施积极的扩张战略以进入成熟市场，并从沃尔玛及其他折扣商店和传统杂货店攫取份额。在其2009年新开张的75家店中，很多都位于沃尔玛覆盖范围的中心，而其价格则比沃尔玛要低15～20％。此外，在本轮扩张前进的同时，ALDI也根据现有门店的经营经验不断改善其产品供应，以更好的满足目标消费群的需求。
ALDI之所以可以定价如此之低，是因为其店内销售的商品中，将近95％来自自有品牌产品。ALDI巨大的全球采购能力使其能够从供应商获取低于竞争对手的价格。尽管美国杂货连锁店也注意到自有品牌产品的销量正在逐渐增加，但大多数连锁店仅将其所占比例维持在20～30％。通过采用正适合当前经济环境的商业模式，并追求拓展进入成熟市场的大胆战略，ALDI在赢得份额的战役中抢得了先机。
4.重构供应链，以系统化地降低风险：很多战略选择着重于外部增长（开发新市场，推出新产品和服务），然而大胆的战略举措同样可以着眼于公司内部，使现有的业务更为灵活，盈利水平更高。你需要调整商业模式来减少现有业务内在的风险。
西班牙零售商Zara通过将价值链上从设计到生产的几乎每一个步骤的内部化，系统地减少其时尚风险。在高效价值链的帮助下，Zara能在两星期内将概念性设计变成货架上的产品。这一点无人可及。
对任何零售商来说，未售出库存是一项最大的风险，而Zara的库存快速周转模式减少了这一风险。原因有两方面：第一，在明确何种时尚设计在市场上获得成功后，设计师能够扩展相应的产品线；第二，没有任何一种产品线会被大量生产。正是这一模式使Zara成为全世界最为灵活和活跃的零售商之一。
5.加强分销渠道：随着你对你的消费者了解的增强，你会发现现有的消费者不再在同样的地点以同样的方式购物。不仅如此，市场上最为诱人的消费者细分市场也发生了变化，而你现在必须获取对他们的通路。
扩展分销渠道来服务不同消费者的方法有很多种。如GapInc.的线销售部门（GapInc.Direct）发现新的机会，突破了仅依赖实体店出售商品的模式。该线销售部门建立了只供在线销售的某鞋类和配件品牌(Piperlime)，并且还收购了一家女性休闲运动装公司(AthletaInc.)，希望利用其自身的网络高访问量帮助这一新生品牌的大幅成长。
总而言之，GapInc.的在线销售部门正在建立独立于公司实体店的成长战略。
对于富有经验的管理团队来说，后退一步，客观的审视经济衰退对业务、竞争定位和市场地位带来的改变具有相当的挑战。然而，此处没有捷径。我们坚信每个企业都需要进行深入的形势分析，以形成崭新的市场观点，并允许管理层系统地衡量战略选择。图4是帮助企业进行这一过程的示例性框架。
