吉宁博士观点
企业如何才能形成重能惜才的企业文化，这要分六步走，即：从能力的角度分析企业文化；形成以能力为本的企业愿景；评估企业的领导力；分析支持或阻挠变革的文化因素；制定企业文化变革的策略；进行实时评估。
有效界定能力 打牢文化根基
能力（Competencies）的好处之一，是这一概念容易被大多数人所理解。人们对于影响力、主动精神和团队运作的含义有共同的理解。不仅这些词语易于理解，而且通常含有褒义。如果你问人们是否愿意以成效为导向，大多数人会做出肯定的回答；如果你问他们是否愿意创新，他们会表示愿意。因此，在赢取员工的全心支持和创造重能惜才企业文化的战斗中，能力的含义提供了一种有效的方法，将高效文化的概念转换成人们能够接受的词语。
能力可以分成三类：完成任务能力，即做好某一工作有关的能力；协调能力，是有关与其他人交流、良好协作及满足他人需求的才能；个人魅力，指个人内在的品质，与其思维方式、情感、学识和个人发展有关；管理能力，具体与管理、培养、引导员工有关；领导才能，与领导一个企业、实现企业宗旨、企业愿景和目标有关。
当员工初次加入工作团队时，往往以个人贡献者的身份开始自己的职业生涯。他们的工作是通过自己的劳动完成任务，实现目标。在个人贡献者阶段，完成任务才能、协调才能和个人魅力方面的才能都对工作的成功做出了贡献。而当员工担当起监督其他员工和管理项目的责任时，管理与领导才能变得至关重要：工作的成功更大程度上取决于你的下属做得好与坏，而不取决于你直接的个人贡献。
企业能否取得成功，要看经理人和员工在对工作成功不可或缺的能力方面造诣如何。经理人最重要的工作之一，是确保整个工作团队在最影响企业绩效和成效的能力方面，尽可能地强大，并不断努力增强这些才能。
善用企业愿景 提升能力期望
运用愿景非常重要，这有助于决定人们的奋斗目标。许多人因为自我形象评价不高而影响自己的希望和期望。这些自我形象很多是源自以往的经历。如果人们相信自己很懒、不称职，就很可能不会成为工作效率最高、最有能力的员工。自我形象很可能是他们所接收到的信息的内在反映。然而，如果内在反映的是不同的信息，如果在想象中自我形象是有才能、称职的，他们就更有可能努力获得工作才能。
愿景将带来更多的可能性，给人们带来更多的希望，激励人们追求更高、更好的目标，鼓励人们不满足于渺小与平庸。愿景能引发若无想象便不可能出现的动力、行动和变革。
对大多数经理人来讲，为员工创造并坚持愿景并不容易。这要求运用想象力，把员工想象成完全发挥潜力的工作状态，而不是目前的状态。
以下是对下属做愿景陈述的典型例子：“我看得出来，你对于所参加的每个项目都全力以赴、认真负责。你和项目组其他成员合作得很不错，还注意到每个人都在自己负责的项目工作中做得很好。每当发现有人遇到困难时，你都能出手相助或确保他们获得所需的援助。不论是否担任项目的负责人，你都把这当成你的职责来开展工作。”
请注意，愿景陈述不会对员工做出批评，也不会抱怨他的所作所为，不会做出成者赏或败者罚的承诺。这种陈述的目的，是描绘出一种员工渴望出现的美好现实。愿景的好坏，取决于能否鼓舞员工提升对自我的期望，激励他们投入更多的时间和精力去改进自我，并在工作中取得成功。
开发领导能力 引领文化方向
服务原则是所有领导活动的基础。领导力的存在不只是为企业的管理层服务，而应该为更高的目标服务，为更多人的利益服务。
对你的管理队伍进行审查，了解它的优势与劣势。对每一个管理人员都做出单独的评估，找出有助于他们取得成功的能力，也找出限制他们成功的方面。对这些管理人员至关重要的能力，如鼓舞和激励员工、挖掘队伍的潜力、管理变革等，制定最低的能力水准。对于那些你认为不能尽快达到这一水准的人员应予以替换。
企业管理层通过每天的所作所为确定了企业文化的模式。他们展示出来的行为、起草的规定、表现出的或是抑制住的情感、重视或忽视的成效、表现出来的责任感和他们所推崇的价值观念，这些都对企业的状态和情况有所影响。他们有意或无意的行动和决定，创造了企业文化。
企业管理层为企业绘制发展的进程。他们的工作是找出发展趋势、企业的优势与劣势，分析各种资源状况，决定企业战略。员工希望他们的管理层能确定好方向并告知他们，期望他们的领导人是出色的掌舵人，胸有成竹地将船驶向远方。
对于局势做出准确评估并找出合适的解决方法，并不是一种轻易掌握的技能。它需要有极为广泛的阅历、智慧和判断力，必须了解坚持到底的重要性，也必须明白对某一策略何时应坚持、何时应放弃。
利用支持力量 战胜阻挠势力
找出企业文化中维持现状、阻挠变革的因素，和那些可以用于增援变革力量和对变革努力做出奖赏的因素。这些因素包括聘用程序、薪金、规定与规程、绩效管理方法等。
要想吸引你需要的潜在员工，可使用向消费者推销产品的思维方式。比如聘用，它的“产品”包括整个聘用“套餐”——行业、公司、经理人、工作本身、发展机会、薪金、同事，等等。
推销策略的另一方面是，分析工作机会对职位候选人而言有何特色和益处。这些问题可帮助你进行分析：你的企业与竞争对手的区别在哪里？在你的企业工作好在哪里？是什么使员工在你的企业中工作感觉良好？员工对企业引以自豪的是什么？
找出企业内部的同盟者，也就是那些支持变革努力的经理人和员工。注意那些公开阻挠和暗地里阻挠变革的人员。分析一下重能惜才的企业文化定型之后哪些人将会获益、哪些人将要失利。想出办法压制住企业文化变革的阻挠者，同时充分利用好企业文化变革的支持力量。
选准薄弱环节 制定变革策略
以现有企业文化和理想中的企业文化为依据，制定好你的策略，建立你所希望的重能惜才的企业文化。决定现有企业文化中你想最先切入的方面。不要先选择企业文化变革中遇到的最顽固、最保守的因素，而应努力去获取容易取得的胜利，做出大多数员工都可以看出是有益的变革。
与企业内部有重要影响和决策作用的人员建立同盟关系，将同盟者安排在有控制权的职位。设立奖赏和表扬项目，支持代表你的重能惜才企业文化的行为和价值观。
运用能力为本的选拔制度，选拔合适的人员，推动企业朝你的理想文化前进。行为开发以能力为本，鼓励所有员工改变固守现有企业文化的习惯。动用你权力之内的所有公关方法，对与新文化保持一致的行为做出表扬。修改薪金计划，对推动重能惜才企业文化的行为进行奖赏。
计划好企业文化变革进程的每一步：庆祝胜利、预测挫折、疗好伤口。记住目标的价值与工作的重要性，参加战斗时要学会欣赏自己，对自己要宽宏大量。毕竟，改变一个工作团队的心意并不容易。
计划务实日程 评估变革成效
制定有规律的评估时间表，对你朝理想企业文化迈进的进程做出评估。花一点时间分析你目前的状况，认识到已经走了多远，确定还有多远要走。对所面对的重大事项和障碍作全新的认识，制定应对它们的策略。
应该对三方面做出评价：目标的完成、绩效的提高和能力。对目标完成的评估包括绩效目标（与工作和成效相关的目标）和能力开发目标。能力评估应该包括对职位发展至关重要的能力。
最理想地，评估应该每日进行。员工每天都能得到他们做得如何的反馈，他们的特别优势和弱势分别是什么。但在现实中，人们需要确定相应的时间，确保能做出反馈和评估。
六个月通常是进行回顾的最佳时间段，特别是对于能力开发而言。六个月的时间足够允许有重要意义的变革发生，但超过六个月会使改进进程变得过时。开发进程需要在员工的头脑中保持新鲜，这样他们才会重视这一进程。
营造重能惜才的企业文化能使所有人成为赢家。这种企业文化可以发挥最大的效应，形成一种宝贵传统，新的工作环境将使员工、他们的家人、顾客和股东们持续受益。在这种工作环境中，员工们都被期望发挥出最大能量。
关键词：企业文化
