谈并购企业的文化融合

（一）、文化融合是有机组合，而不是一方的被全吸纳或被全抛弃
　　一提到并购企业的文化融合，多数人就会想如何将并购企业的文化并入并购主体的文化。我们说这是一个错误的思维方式：文化从来都是一个生态机体，文化与机体之间互动相生，两个机体（并购主体与并购企业）相合并的时候，产生新的机体（大企业），那么接下来就是大企业的企业文化，并不存在并购双方哪一个文化要被全吸纳或者被全抛弃。
　　企业文化是企业发展的根本动力，这已毋容置疑。正如一个人的价值观及生存哲学决定着这个人的成长路径。企业文化来自企业发展过程中沉淀下来的成功基因属性，不同的企业不同的成长经历和背景，因此沉淀下来的成功基因属性也有所不同。上述提到的双向信息流动就是为了让并购双方都尽可能站在对方的角度相对客观地理解各自沉淀企业文化的来龙去脉和确切含义。只有这样，才能合理适用有针对性地对文化进行共同阐述、调整、树立和固化。
　　这是一个有机的过程，不是双方孰多孰少的物量过程。然而，在这个过程中所要面临最大的挑战是任何企业都天然地拒绝行为的改变，换句话说，企业都有保持现有行为方式的倾向。因此让并购双方真正进行有机的文化融合是艰巨的任务，即便是找出融合的企业精神和价值观，阐述了统一的企业文化，但将它们表现在所期望企业价值基础上的企业行为仍是一个艰苦的过程。
　　在战术层面进行企业文化融合时，怎样迈出第一步至关重要。因人的活动是文化的外在表现，因此在对人的活动进行解释与改善前，我们先对物的外在表现进行融合及统一，从办公物理环境、工装、LOGO，直至文件模板、技术标准等，这类能够依据科学分析就给出好与坏的实物最为容易统一理解及接受。其次，是对制度、流程及基于信息化的操作事务的统一理解及接受。这里的制度和流程包含了大量的企业文化信息，也可以说，企业文化的大部分内容都是通过制度及流程表达出来。在这个过程中，通过活动、培训等灵活生动的方式帮助员工来理解制度、流程的真正内涵，与此同时，主管与经理们在这个过程中需要通过大量的实际行为例证来表率，树立样板和榜样。最后，即经过制度流程固化下的员工行为，经过领导风格传导下来的领导行为，直接指引着企业的经营行为。经过多次反复的探索与磨合，大企业的文化在并购双方的互动中有机完成。
　　总的说来，并购企业文化融合的具体实施要由物及人，由下至上，循环往复，评估改善。
（二）、企业文化的营销在并购前就已经开始了
　　并购是企业成长过程中的重要举措，并购的目的是获得优质资产、资源或者能力，由此让企业更具生命力。然而，正如我们所看到的很大一部分的并购行为并未达到预期目的，其中，最直接的表现就是并购主体未从并购企业中获得预期的竞争力贡献，同时，起初看来并购企业的亮点也不知去向。经常性地，我们都会把并购的不成功归结为并购双方之间的文化融合问题。刨去正常经营行为中遇到的大经济环境、产业及行业环境变化对并购结果带来的不确定影响外，企业文化在并购中到底发挥一个怎样的角色，是不是正如大家所认为的那样：并购成败的关键在于并购企业文化融合的成败。
　　企业文化的营销在并购前就已经开始了
　　尽管目前的金融危机加快了企业间的并购重组，但事实上，在并购前双方就已经严格审视了彼此的文化。因此，在并购实现过程中，就会出现并购企业选择的并购主体往往不是出价最高的企业。那么，如果想成功实现并购，并购双方进行各自的企业文化营销就是必要和首要的。
　　一个企业是否具备深刻鲜明并持续坚守的文化，决定着企业本身的能力及发展前景。尽管企业文化存在产品及服务的外在表现，但更为核心及真实的文化仍然蕴含在企业内部。所以，并购双方在寻求并购机会之前就要进行有意识的针对企业文化的营销。
　　这个阶段最有效率的企业文化营销，即为企业文化展示。所有并购主体与并购企业之间关联的界面都是展示的舞台。并购主体的领导者风格、谈话方式、团队关系，甚至衣着、名片及文本文件等等都是展示的介质。这种展示就像两个新认识朋友之间的相互打量，尽管半个脑袋负责信息收集，理性判断和思考，但另半个脑袋给出的才是最终的感性的判断，当然这些感性来自无法明确指出的不经意的多个细节积累。
　　企业文化营销，对并购双方来讲，营销的结果是获得彼此的信任，彼此的坦诚，彼此融为一体的意愿。只有基于这样的一个平台，才可能建立起日后双方沟通的语境，行为的概念，也才可能并购后在大企业发展理念下进行真正意义上的实际改变。
　　（三）、并购企业的中高层是并购企业文化融合的缓冲和桥梁
　　无论并购前期做好了怎样的并购后企业文化融合的铺垫，当并购消息一宣布的时候，并购企业员工多半还是要下意识地表现出恐惧、茫然甚至失落。这种第一反应不区分并购主体是谁，起初的动机如何，只是一个类似在对自身界定范围发生质变时的本能反应。这种反应即便是企业内部在进行某种大的变革时也会出现。正因为这样，并购主体此时不需要急于去扑灭这种紧张感，忙着给予各种各样的承诺，重要的是给并购企业时间，让它自适应调整。
　　现在的情况是，企业并购的行为对于某些行业来讲频次之高似乎可以看作企业的日常经营行为。管理者之外的一般员工甚至对并购行为不以为然，并购初期对并购企业的情绪促动对象更多集中在企业中高层。此时与并购企业的高层在并购后战略方向调整上要沟通彻底，保持理解一致。要明确，再明确并购企业在大企业中接下来的定位、使命和目标。这同样也是一个不可操之过急的阶段，在想法没有达成一致之前，其它一切行动诸如外派人员、组织机构调整、资源协调配置等等，抛出去以后都如散沙一样，落下水面，找不到关联。
　　那么，如何让并购企业的高层在战略层面与大企业一致呢。贴身服务是一个行之有效的办法，并购主体通过组建临时工作组的形式，临时小组的成员可以来自并购主体的各个业务及管理单元，以贴身服务的方式来帮助并购企业高层快速深入了解企业。整个过程中，临时工作组除了进行信息传递这一主要职责外，另一个重要的职责就是企业文化的阐释。如果说并购前是企业文化展示的话，那么现在就是通过具体的事务处理，人员交往，故事示例来更为生动真实地阐述释义实证并购主体的文化。我们可以看到，这是一个双向的过程，是并购主体与并购企业在基于大企业一体的前提下的战略信息与文化信息的双向流动，因为流动，所以才能客观看待。
　　如果企业并购仅是为了获得品牌布局或者构建产品格局，那么，并购企业高层的战略统一及文化理解做得成功，整个并购企业文化融合的关键就完成了一半。接下来战术层面的文化融合将是一个深耕细作的进程。但因为头脑决定行动，好的思想，正确的方向，将会为接下来的企业文化融合保驾护航。
　　
　　（四）、文化基因不是注入而是播种
　　很多并购主体在并购手续一结束，马上就通过外派人员、统一财务管理、下达管控制度，以最快的速度对并购企业进行全面控制。似乎只有这样才算是真正将并购到位。殊不知这样最容易把饭做夹生了，好端端的一锅粗粮，或者是杂粮，加上了细面倒成了什么都不是。更为难过的并购企业的被动与无从下手，生生进入的人财物也显得那么突兀，彼此之间反倒越来越生份，莫不说这些人财物是否能代表着并购企业传达过来相应的目的和精神，反倒是促进了彼此各自强化了原有的文化。最直接的表现，要么是彼此沉默的谎言，要么是企业的效率急剧下降。这是并购主体与并购企业最不愿意看到的现象，且一旦开始，如顽疾难除。
　　企业并购文化融合的时候，切忌强行注入，因文化的自生性，一定要先播种。同样的基因在不同的环境里表现也会有所不同，但不能外在的一致性而扼杀了成长中的适应性。我们企业文化追求的是企业与员工、股东、社会、合作者所有成员的满意度，而不是为了获得一个什么样的企业文化而获得。
　　在进行企业文化基因播种之前，首先将并购主体与并购企业进行梳理与映射，在对业务与管理诊断规划时，深入挖掘将对现在及未来企业经营起决定作用的已有及潜在的文化基因，对任何一方已有但需要淡化的企业文化基因用强化其它企业文化基因或者转移该企业文化基因的方法进行改良；对需要加强的企业文化基因要从多方面进行分解，并将更小基因移入企业文化基因成长性较好的地方。对于映射中没有突出对照的内容，我们采用抓大放小的方式，随着时间的流逝，那些亚文化或者弱文化会被同化或逐渐消失，如果正相反，那么我们就需要重新对整体的企业文化基因再审视，梳理及映射。这就像，我们播种了种子，我们无法控制每时每刻的成长过程，我们只需要在需要的时候观察、修正或者再培育。

关键词：企业文化