浅谈中国的管理咨询行业发展

　　1992年小平同志南巡讲话後，1993～1997年，一批有专业技术的高智力人员进入这个行业，但这批人还不是MBA，也不是企业家。这时，外国咨询公司也开始介入。我国咨询界人士这时是在学习中摸索、培养、锻造着一种推动中国企业变革的能力。可以说，这时的管理咨询公司走进了创业期。
　　从1997～2001年，国内MBA、海外回来的MBA和一些企业人士转入这个行业，成立了全新结构—-合夥人制公司，他们真正懂业务，在经营理念、人才结构、经营机制、服务内容上都比较前瞻，加之国外咨询公司规范做法的进入，影响到国内这个?业，这就使我国咨询业走出了一批能适应市场需求的快速成长的公司。他们的作用在於带动了国内发达地区繁荣的管理咨询市场的兴起，引起了客户的关注。
　　我国咨询业在萌芽期的增长?5%～10%，创业期在20%～50%，进入初步成长期则已经达到100%～200%。随着全球经济环境的变化，市场竞争的激烈、IT技术的快速发展和中国企业的进步，中国管理咨询业终於迎来了稳健发展时期。
　　未来的市场在哪里？
　　那麽2002年後进入WTO的过渡阶段，国家再无法向过去那样对企业进行保护，中国管理咨询公司的市场在哪里呢？管理咨询业未来的发展趋势究竟如何？
　　我认?，我国经济的深层次转型，给管理咨询带来了新的市场机遇；同时，来自国外的竞争压力，国内咨询公司实施能力不足、品牌形象不高、客户满意度不够等因素，也将成?我国管理咨询业进一步发展的动力。随着WTO的到来，咨询市场会更大，各种潜在需求也会浮现，管理咨询将会有比较大的发展空间，同时它也将面临不断增长的挑战。中国公司和国际公司应该是各有市场。
　　看来在相当一段时期 ，高端市场的90%以上还在国外公司手 ，我们做不了，如大型企业、特大型企业和企业集团的并购、重组，以及大集团法人治理结构和海外跨国经营运作的咨询服务，等等。另外他们有最先进的理念和管理方法，我们还缺乏长期积累的有关资料支援。人家一个专案就是几十万或上百万美元，我们几个专案也挡不住他一个，因此，整个营业额他们还占着相当大的比例。但是中端市场、低端市场，也就是中小企业，如民营企业、乡镇企业及事业单位转型的企业，我们可以做。这一块是我们的市场，我们要关注这个市场，研究这个市场。
　　有这样一个数位，在全国工商登记的中国咨询公司现在是13万家，其中做管理咨询的占10%～15%。我的看法是，在这10%～15%中，真正做管理咨询的公司还不到5%，其他大多是靠企业内部培训或公开课程培训在支撑着。其实5%这个数位仍然很大，真正出色的管理咨询公司，我看全国大约有200家。
　　我们可以做出这样一个初步的推断：
　　（1）未来5年 ，每年以5%～10%成长的公司，没有希望。也就是说2000年如果你的年营业额是50万、100万，今後你的年增长是55万、110万的话，没多大戏，很难支撑发展！现在比较好的公司年增长都在100%，少数是200%，我们必须要有这个速度。当然，增长也会引起不适应，会有小幅震荡。
　　（2）当增长速度在100%～200%时，就不可能更快了。过去快，是因?基数小。基数大时，要保证质量。这时，更重要的是要不断调整增长战略，要有新的增值服务。国外公司每年在几十亿美元收入时，速度也会放缓，基本保持20%这样一个平稳的年增长率。
　　（3）在3～5年内，作?地区管理咨询公司，如北京地区公司，你的市场份额不排在前20名，公司发展就会受到制约，当然这并不是说没有合同；10年内，即到2010年，你不排在前15名，也没戏！可以说，2003～2005年，将有70%的咨询公司要重组、并购、转型或倒闭，当然也还会出现一批新成长的公司。
　　今天，全球发展正面临着新经济的调整，有些发达国家对管理咨询的需求在趋缓，但并不等於企业不需要咨询，而是正在做业务调整和资源整合，?新经济作准备。目前中国市场的发展速度还比较快，战略咨询、人力资源、ERP、CRM就很看好。这就很明显，管理咨询所提供的服务，是必须能?企业带来更高的竞争力、创新性和价值的。上个世纪的90年代，国外所有业务发展把IT推到了管理流程的最前沿，以 IT业?基础的咨询公司在咨询行业中也越来越占据重要地位。现在?企业服务，不了解发展动向，你没有高招真是不行了，创新是咨询公司发展的动力要求。
　　不可否认的事实是，最成熟的、最先进的和最有可操作性的经营管理方案和理论，都还在着名的国际咨询公司手。尽管我们说麦肯锡某些专案做得有遗憾，什麽文化问题、什麽水土不服、本土化不够，但是，人家仍然有着优秀的方法、优秀的案例和优秀的实践经验；掌握着大量的第一手资料，并能总结出带有规律性的东西；有着丰富的全球资料库，有着规范的经营程式，并能在全球实现运作。这些都是我们国内任何一家咨询公司目前所不及的！这点我要特别强调。正如有人所说：“假如国内咨询公司是医生，国外着名咨询公司就是一流的医生。”他们有最先进的一套东西，比我们强得多。我们不要妄自菲薄，但是我们要向人家学习，我们要知道摆正自己的位置。学习麦肯锡，赶超麦肯锡，这才是我们应有的态度。要知道，他们的知识与经验对於中国现阶段的管理咨询服务，应该是具有现实指导意义的。
　　管理咨询公司现在该做什麽？
　　十年前，一些国内咨询公司只看重拿定单，一部电话，一张桌子，临时找人，东拼西凑就开张了，根本没有骨干队伍。当然，对我国来说这是咨询业成长过程中不可避免要走过的一段路程，但现在这样已经不行，将来更不行！
　　中国即将进入WTO，企业日益面临着严重的挑战，在融入全球一体化的同时，还必须妥善处理过去计划经济遗留下来的企业管理不适应国内外两个市场竞争环境的後遗症。随着竞争加剧，中国企业必然会加速成长，?多企业现在已经开始认识到自身必须首先具备良好的管理基础，一批企业也开始了对最佳管理实践的追求。叁照国际企业的发展趋势以及企业环境的不断变化，企业将会进行持续的变革，尤其是实现企业战略、组织、业务及资讯技术的持续改善。这些对於现阶段的企业发展来说，是需要认真对待的。因此，企业对管理基础的咨询，将会放在极其重要的位置。
　　现在已有相当多的咨询公司已经意识到能力不足了，关键又在於优秀咨询人才的匮乏和合理的人才结构。WTO的到来，会使我们这方面的问题更严重，中国的管理咨询公司急需重新思考与定位。
　　第一，面对环境的不断变化和强大的竞争对手，我们要有危机感。虽然现在的市场空间很大，但不等於你有市场，你能拿到市场。因此要很好地研究我们的经营战略，要注意细分市场，要根据人才结构、人才水平与市场的平衡确定你的市场。你什麽都干，结果必然是你什麽都干不好。
　　第二，要调整我们的经营理念。要有从计划经济—-过渡时期—-市场经济的观念转型，形成客户需要意识，建立起对客户负责的企业观。有的咨询公司提出：“您的选择，就是我的责任”、“诚信合作每一事，创新收获每一天”、“您走多远，在於您与谁同行”。这说得多好啊！咨询公司当然也要选择客户，咨询公司不仅要给企业带来价值，也要给自身带来价值。
　　（4）未来的咨询公司可以是二八开。“二”是综合性咨询公司，是以战略?导向，并与资讯技术相结合的公司，这类公司要做大。“八”是专业化公司，即擅长某一方面，如人力资源、营销、组织结构、ERP、CRM、电子商务、物流方案设计和供应链管理等，这一类公司要做得专、精、深、强！中国咨询公司是有能力做到的。
　　我们可以盲目自满了吗？
　　未来的咨询市场，一方面是客户需求大，一方面是客户的水平在不断提高。客户已不能满意仅仅提供咨询报告这样的服务形式了，已经从“满意报告”进入到“认知”咨询公司，“依赖”咨询公司，进而有了客户的忠诚度。国外大公司的老客户业务都在70%左右，国内公司已开始注意这个问题，这其中的关键就在於咨询方案的针对性、系统性、前瞻性和操作性以及咨询实施的效果和与客户的亲密合作。
　　第三， 要营造自己的核心竞争力。这个核心竞争力是不可替代的，在某一方面，别人就是要找你。这，除了要不断研究新的增长、新的市场需求，努力将业务创新的焦点定位在管理咨询业务与资讯技术相结合的现代咨询公司外，创造核心竞争力的先决条件还在於要保留优秀人才，尤其是优秀的专案经理人才。一定要有活跃的人才机制，使人才有流动、有保留、有选择。再者，要重视内部人员培训，建立起相互学习的良好学习氛围，尤其要注重知识管理建设，不断提升员工的素质和能力。咨询公司对员工要有异乎寻常的高标准高要求，否则公司就不可能总是站在咨询方案创新的前沿。同时，公司还必须是一个很好的团队，这个团队要有很好的内部管理，而这个管理的落脚点，关键是有好的客户管理和内部员工的合作气氛。如果我们的客户目标是离散的、随机的，客户群不清晰，就不能打造出我们团队客户目标的服务模式和方式，也就谈不上团队建设和核心竞争力了。
　　第四， 管理咨询公司要很好地建立起自己的资料库、方法库，这个很重要。现在国内咨询公司是卖智力，也卖苦力，当前也只能这样。大量的咨询资料你得自己弄，咨询专家都得自己弄，搞定额、市场一般性调查、岗位具体设计等等，我们没有模板，企业的基础资料都得从头做起。这有个过程，智力不值钱，苦力不值钱，付出很大，成本就下不去。
　　第五，咨询公司之间要有能力组合、结盟、合作，这是?了适应市场需要。包括大的咨询公司，也应该能与小专业公司合作。要注意上家、下家的合作；要注意横向的合作，如与IT公司、市场调研性质的公司，或资本运作公司的合作。国内有些咨询公司一听到这个就不舒服，其实，这对自身的发展可能会带来障碍。
　　第六， 我国咨询公司要营造自己的品牌，有了品牌，才能具有较大的市场覆盖面。麦肯锡、埃森哲、科尔尼、波士顿、罗兰贝格，是上个世纪就经营了几十年的品牌，我们真正意义上的管理咨询才不过6～7年，的确还很幼稚。公司要上档次，就有一个规范化问题。我们创业时期的咨询公司，营业额达到一定高度时，比如200万、300万，就往往出现经营理念上的分歧，再重组，结果公司就总是提升不上去。发展到一定规模，管理规范问题就很突出了，一定要突破这个环节，完善核心管理层。造就名牌是当务之急，要在未来变化无常的市场需求中稳操胜券，就必须让名牌支援和引导公司事业的发展。