人力资源管理：海外并购中的员工薪酬福利

本文将对中国企业在跨国并购过程中所需面对的关于员工薪酬福利方面的挑战进行阐述，从人力资源角度建议企业，尤其是中资企业充分重视相关问题和解决思路。
　　在解释将要阐述的内容之前请浏览以下几个案例，从而可以更清楚理解本文内容。本文选用了公共媒体报道较多的案例，所有内容均为根据媒体报道进行了适当整理后的内容。
　　薪酬福利差异难题
　　通过上述案例我们可以发现，在这三次跨国并购中，无论是TCL与阿尔卡特、明基与西门子、联想与IBM，并购的全是跨国公司亏损严重的部门和业务，该业务部门员工的薪酬福利成本都比中国企业的员工水平要高很多倍。
　　这些新兴的中国企业并购的目的通常是希望能够快速进入国际市场，提升自身品牌，获得相关技术，在并购时都有充分的信心可以提高跨国公司的工作效率，并且降低员工的单位生产成本，都认为可以解决员工成本的差异。但从目前的合作状况来看，上述三项合作都已经面临裁员或降薪或终止合作的现状，而出现这些情况的重要原因是由于原跨国企业的亏损业务团队的薪酬福利成本和负债过高。
　　从上述案例我们可以引出以下问题：中国企业在其所在的国内市场的薪酬水平往往远低于跨国企业水平，那么在并购时，尤其是并购已经亏损并将持续亏损的跨国企业业务时，如何合理有效的处理员工的不同薪酬福利待遇？
　　翰威特的观察和建议
　　通过以上案例的分析，我们认识到在中国企业并购跨国企业的亏损业务时应非常谨慎，恰当处理跨国企业员工的高薪酬福利水平是并购成功与否的重要因素。而中国企业对此往往认识不够，仅从已往经验理解降低薪酬福利水平或裁员的难度，造成了并购后不但没有受益于跨国企业的品牌，反而伤害了自身的品牌，最终对并购双方都造成了很不好的影响。
　　问题的关键
　　在中国企业并购跨国企业进行谈判时，尤其是并购的企业位于高薪酬福利国家，被并购的跨国企业或所在政府通常会要求并购公司作出明确的承诺，确保在一定年限内维持跨国企业员工的现有薪酬福利水平和岗位。由于经济发达，市场的薪酬福利水平较高，根据当地法规，企业很难进行员工降薪或辞退，因此摆脱亏损业务员工群体的高成本和薪酬福利负债往往是跨国企业出售业务的主要目的。
　　中国企业所在的国内市场，员工薪酬福利水平较低，相关法规对于企业用工没有太多严格限制，企业降低员工薪水或辞退员工对企业的品牌不会造成严重打击。基于其对本地法规的理解，中国企业在并购业务时往往更关注于并购的价格和范围，默认跨国企业员工的高薪酬福利问题可以在一定时间内获得解决，没有充分了解跨国企业所在市场的劳动法规，没有认识到降薪或辞退员工对其品牌的打击程度。
　　中国企业在并购时保证原跨国企业团队的承诺往往由于以下因素很难兑现：
　　—-承诺维持原跨国企业团队薪酬福利的成本太高，并购企业难以承受。
　　—-支持承诺的持续性支出，会造成原中国企业盈利团队所创造的利润不断的被使用于亏损的跨国企业团队，且由于薪酬福利水平差异巨大，会引起并购企业的国内团队极度不满，产生“我们赚的钱都给他们发工资了”的抱怨。
　　中国企业在并购后的新企业整合中，通常会致力于对被并购业务单元采取降低成本的措施而非扩张市场的手段，原因是中国企业在降低成本方面具有一定经验，而缺乏在发达市场上利用先进营销手段实现收入增长的经验，因而造成了很多高调并购低调终止的案例。
　　问题的解决
　　解决问题的方式之一当然是避免问题的出现。
　　中国企业在并购跨国企业的经验尚未充分积累，其在本地市场的成功同跨国企业相比往往来源于高工作效率和低员工成本，而由于经济水平和文化的原因，中国企业很难将上面两个成功因素复制到跨国企业。尽管购得了跨国公司的渠道、品牌和技术，中国企业仍然很难在短期内通过上述因素在国际市场获得明显的收入增长，仍会将发展依赖于高工作效率和低员工成本，从而未能达到并购时的目的，造成并购的失败。我们认为当中国企业并购跨国公司时，跨国公司员工的高薪酬福利是非常重要的因素，中国企业在进行国际并购时应尽量避免上述情况，方式如下：
　　—-中国企业并购薪酬福利水平较高地区的跨国企业业务，避免绝对承诺保留员工的高薪酬福利，尤其当员工高成本是业务亏损的重要因素时。中国企业不要自我憧憬可以在短期内降低员工成本，因为很难改变跨国企业所在市场的法规和文化。
　　—-中国企业在考虑国际并购时，并购目标优先考虑为同在新兴市场的发展前景良好的公司，其员工薪酬福利水平比中国企业低或相差不大。
　　如果问题避免不了，则唯有谨慎解决。
　　在中国企业并购跨国企业的亏损业务之后，须充分认识到通过降低员工薪酬福利水平从而降低成本实现该团队盈利的可能性很小，同时此种做法会对品牌伤害很大，并造成并购的彻底失败。所以在人力资源管理上应更倾向于通过调整和优化薪酬福利制度激励跨国企业内部对于品牌、技术、渠道以及营销等方面比较重要的员工，增加并购后跨国企业团队的收入，实现该团队的盈利。
　　在以上的原则下，我们觉得有以下方法可以使用：
　　—-充分进行人力资源尽职调查，了解薪酬福利成本及负债，在并购价格上获得补偿。
　　在进行并购时，购买企业往往会对被购买企业进行各种比较详尽的尽职调查。但在中国企业并购跨国企业时，中国企业对于跨国企业的尽职调查往往很难进行彻底，且关注点为品牌和技术的价值这些方面。建议中国企业在并购跨国企业亏损业务时，做比较充分的人力资源尽职调查，以便充分估计并购后的薪酬福利成本，在并购价格上获得出售方的补偿。从前面的案例我们已经可以发现在此种并购情况下，造成并购失败的原因往往在此，而不是品牌、技术或渠道出现问题。
　　中国企业须根据尽职调查的结果准备足够的资金，资金的数量和准备应充分考虑维持薪酬福利水平的时间，尽量不假设薪酬福利水平有明显的降低。
　　—-以主动增加核心员工的薪酬福利水平为主，以减薪和裁员为辅。
　　跨国企业经过多年的发展，有其丰富的管理经验，有良好的品牌、技术、渠道和人才等可以发展的因素。中国企业可在充分了解原团队历史的情况下，结合自身对于业务发展和企业管理的优势，选定部分核心员工，适当增加其薪酬福利水平，以鼓励业务的发展，增加收入，从而减少降低薪酬福利水平的压力。
　　在增加核心员工薪酬福利水平的同时，可以适当选定绩效较低的员工，按照跨国企业所在市场的规则进行减薪和裁员，但是尽量避免整体员工或整个团队员工的减薪或裁员。
　　—-增加不同企业之间的员工流动，鼓励员工接受统一的薪酬福利水平管理的理念。
　　出于未来业务的需求，中国企业一般会加强对于原跨国企业团队的管理，将其国内员工调任到原跨国企业的管理团队中。在中国企业员工进入新的工作岗位时往往会发现，从事同样的工作自己的薪酬福利水平却比原跨国企业团队的员工低很多，不认可这种状况的存在。此种情况下，建议对于进入跨国企业团队的国内员工应采用和跨国企业统一的薪酬福利水平，因为确保原跨国团队业务的增长是比降低成本更重要的目标。
　　同时鼓励原跨国企业员工到中国企业团队工作，让其充分理解和认可高效率和低员工成本对于企业发展的重要性。由于其新工作地点的生活水平较低，在维持其工作和岗位的情况下，可以适当降低其薪酬福利水平，而对其生活质量影响不大，员工对其抵触性不大。
　　—-调整薪酬福利结构，增强变动部分和长期薪酬福利。
　　在基本保证原跨国企业团队薪酬福利水平不大幅调整的情况下，调整员工的薪酬福利结构，充分认识到统一的薪酬福利制度对于企业国际化的重要性。具体的做法通常有两种：
　　其一是增加变动部分的薪酬福利，变动的薪酬福利尽量和企业盈利或企业股价相联系。从而鼓励员工注重并购后的企业盈利，并可以减少将来可能的降薪或裁员时所面临的压力。另一种则是增加长期的薪酬福利，在稳定员工群体的同时，可以减少近期的薪酬福利的支付成本，为并购后跨国企业的发展争取时间。
　　案例1：TCL和阿尔卡特之间的合作
　　2004年4月，TCL并购了阿尔卡特移动电话业务。
　　阿尔卡特移动电话业务出售时的状况：
　　阿尔卡特手机业务处在亏损状态，仅2004年上半年，阿尔卡特的手机部门就净亏3480万欧元，2003年度净亏7440万欧元。阿尔卡特急于脱手手机业务，目的是为了转嫁亏损和裁减多余的员工。
　　薪酬差异状况：
　　阿尔卡特欧洲公司虽然只有360人，但人力成本却相当于TCL一万多人的开支。在2004年前9个月，TCL通讯共有员工7825人，薪酬成本为1。75亿港元；而到2004年底，TCL通讯共有员工8072人，薪酬成本达到3。62亿港元。这表明，接纳阿尔卡特员工的4个月里，薪酬成本翻了一倍多。
　　员工离职或裁员状况：
　　为减少人员开支，TCL实行了裁员。根据TCL2005年5月份发布的第一季财报，公司雇员为7176人，比去年减少896人，总人力成本为2。3亿港元。这部分的缩减多来自阿尔卡特中国公司。
　　目前合作状况：
　　5月17日，在香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股的形式，收购阿尔卡特持有的合资公司TCL阿尔卡特（简称T&A）45％的股份。阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。
　　案例2：联想和IBM的合作
　　2004年联想集团以6。5亿美元现金及价值6亿美元的股票拿下了IBM包括Think品牌在内的PC业务。
　　IBM出售时的状况：
　　2003年，IBMPC部门的销售营收为95。6亿美元，但净亏损却高达2。58亿美元，主要是由于产品保修所带来的5。86亿美元的支出。
　　薪酬差异状况：
　　据原IBM员工透露，以基本工资计（不加奖金、员工福利与员工期权），IBM员工是联想的7倍。
　　员工离职或裁员状况：
　　2007年4月，联想召开电话会议并宣布将在全球除大中华以外的地区裁员1400名，此次裁员主要集中在原IBMPC业务领域，包括美洲、亚太、欧洲、中东和非洲等地区，而仅在联想全球总部的所在地美国罗立就将裁减350个岗位，约占该地员工总人数的20％左右。据估计，该项裁员将为联想节省1亿美元的开支。
　　目前合作状况：
　　良好，将来很难预测。

　　案例3：明基和西门子的合作
　　2005年6月8日，明基在北京召开发布会，宣布并购西门子全球手机业务。
　　西门子手机业务出售时的状况：
　　西门子手机业务亏损5亿欧元，每天平均亏损额高达150万欧元。西门子手机业务7000名员工中有一半在德国，由于欧洲的人力成本和税收因素，人员成本和裁员成本均较高。
　　薪酬差异状况：
　　明基电通董事长李耀在接受采访时也坦言，西门子移动员工的待遇太高了，这是明基这样的亚洲企业根本无法承担的，而同样的工作在亚洲他们可以花很少的钱找到合适的人来做。当明基和西门子分道扬镳时，李耀感慨，西门子移动的员工我们一个都不会留下，因为他们太贵，我们承担不起。
　　员工离职或裁员状况：
　　据李耀透露，目前在明基移动德国工厂的3100名德国工人，已经被解聘了1900多人，剩余1100多名工人，西门子方面已经开始成立特别小组，为德国工厂的业务和员工寻找买家。
　　2006年12月15日。明基电通信息技术有限公司市场推广企划朱勇在接受采访时承认，该公司已向近400名员工提出协议离职。
　　目前合作状况：
　　2006年10月1日从明基移动德国总部传出的一则消息宣布，明基董事会通过决议，正式停止投资德国子公司，并向德国当地法院申请无力清偿保护。