吉宁博士观点
从古到现在，传统的“望子成龙”观念在中国的父母那里渐渐被简化成了一项指标：学习成绩。做的时间长了，李如彬慢慢发现，其实成绩不理想不能仅归咎于孩子，学习习惯的养成、学习方法的使用、学习情绪的培养，学校教育和家庭教育都需扮演举足轻重的角色。但有时因为某些原因，学校和家庭做不好的，就需要校外教育来补。由此，中国始终存在庞大的课外辅导市场，且大量以家教形式出现。但这个市场虽然庞大，却鱼龙混杂，散乱，服务不规范，质量也难以保证。
那时，初生牛犊不怕虎的李如彬就在考虑：怎么才能好好的整合一下家教市场的资源呢？
这种想法在大四忙碌的实习中被暂时搁置。直至1998年毕业后，进入清华同方做网络架构师的李如彬，负责中华医疗网的制作，项目顺利完成后很快得到香港怡富银行4000万人民币风险投资，这件事件强烈地触动了他。与此同时，身处中关村，每天都有王志东、张朝阳们的互联网创富神话传来，这种气氛令李如彬开始跃跃欲试：如果把传统的家教和新兴的互联网结合，会怎样呢？
答案在三年后显现。2001年9月10日，李如彬和实习时认识的朋友金鑫、姚劲波凑了10万块钱，创立学大教育科技（北京）有限公司（以下简称“学大”），推出网站，海淀区社保大厦的一间小办公室、2名员工是他们的全部家底。
李如彬要做的，是EJIAJIAO—-网上师资匹配系统：全国的大学生和老师，都可以登录网站，注册成为会员，家长可以通过网上的教师资料，迅速找到符合自己孩子需要的家教。它的盈利模式很简单：想成为家教的大学生和老师，只要花很少的费用就可以有一个展示和推销自己的互联网平台，得到第三方认证的家教资格；在网上找家教的家长，也需向网站交付一定的信息服务费。
“这样做的好处，是请家教时可以自由挑选，选择更好的老师，也改变了原来那种商业模式，更加透明。”李如彬告诉，凭着这个师资匹配系统，学大很快占领了北京近80％的家教中介市场份额，注册教师有30万人。
但问题也很快出现：靠这种收取信息服务费的模式，一年几百万收入的小富即安还行，企业要想做大，很难。而且李如彬也发现，虽然互联网改变了家教市场的中介模式，但没有改变教学模式，教学还是随机的个人行为，没有系统科学的方法，质量很难保证；在家里教学，具体教学过程无法监督。2004年，他曾尝试把部分教师变成学大的兼职教师，签协议、培训考核后再上岗，还进行了一些诸如审核教案的强化管理，效果还是差强人意。
是不是可以创造一种新的家教模式，来解决这些弊端？一直关注欧美和日本教辅市场的李如彬脑子里逐渐浮现出一种既不同于传统的校内教育、也不同于重复校内教育的各种校外培训班的模式—-针对不同个性的学生，设置不同的教学方案。
“于是我们痛下决心，把教学点放到我们的学习中心来，老师和学生还是1对1教学，但是我们可以随时来听课；而且家里有电视电脑电话，这里只有课桌老师，大家都在学，氛围很好。”
2004年9月，学大转型：由单纯的家教中介，变身为互联网线上线下相结合的课外辅导全国连锁学习中心。
而今5年过去，学大俨然成为国内课外教辅个性化教育领域的领头羊。李如彬也渐渐发现：这才是自己真正要做的事业。
“1对1”商业模式
2007年，已经在全国33个一线城市设立了分公司和129个学习中心的学大，销售额首次突破了一个亿。也是在这一年，学大获得来自鼎晖创投的首期融资2000万美元，开始新一轮快速发展。
在李如彬的分析中，教辅市场的巨大潜力、个性化教育在国内尚属朝阳模式及团队较强的运营能力是学大获得风投青睐的主要原因。
“对于教育产业投资而言，这三点既是投资机构的核心参照指标，也是作为企业的学大成败的关键”。他说。
学大的核心竞争力，首推技术出身的李如彬主导开发的国内第一个中小学个性化学习管理系统PPTS（PersonalizedPrivateTutoringSystem）。这是一个基于互联网、对学生课外辅导学习的管理平台。平台业务的三部曲，是“诊断、开药方、治病”：先对学生进行测评，从测评中了解学生目前所处的知识结构状态、优势与不足，了解学生的智力因素和学习心态、学习习惯、学习方法等非智力因素在学科学习中所占的比重，然后根据测评结果为学生量身设计学习内容、学习计划、学习目标和学习路径。在此基础上，从选择匹配老师、学习过程管理监控、教师备课、学生考试追踪、学生心理评价，到学习方案效果的评估、反馈、修正，都用PPTS系统逐步完成。学生、家长和老师可以随时登录，管理查询学习情况。
除了线上的学习管理系统，线下的学大也没闲着。除了北京以外，学大在多个一线城市设立分公司，建立个性化学习中心。在学习中心里，每个孩子会由PPTS系统为其配备的老师实现“1对1”互动教学。
“1对1”模式的核心理念是“为每一个学生设计一套学习方案”。自制力差、成绩不理想的孩子，配给他态度严谨的老师；英语成绩不好的孩子，配给他英语强项老师，所有交流都用英语，既能训练口语、听力，还能提高学习兴趣；自卑的孩子，老师的态度就以鼓励为主；自大的孩子，就要挫挫他的锐气??
李如彬表示，很多人认为“1对1”就是一个老师对一个学生，其实这是一种误读，学大的模式是一个教育团队对一个孩子。这个团队中除了学科教师，还有咨询师、学习管理师、心理教师、教育专家，“他们共同为孩子做学习服务，学科教师只是其中一个环节。”
在这个教育团队中，有一个职位是学大独创的—-学习管理师。李如彬强调，学习管理师与学校的班主任相似，比班主任要承担更多的职责。除了基本的教学保证，还负责控制教学进度，根据孩子的需要和每月一次的诊断结果调整学习方案。“比如孩子到了拔尖的程度，需要一个更高层次的老师来负担。由他负责匹配老师，调整进度。还有对老师的评价、调控，对家长的教育，是这个团队中非常重要的一个角色。”
为了保证教学质量的稳定，学大的老师绝大多数都是全职，有教师资格证、3年以上教学经验是入门门槛。公司提供基本底薪，按具体授课计算课时费，加上教学奖金和社保，待遇在业界颇有竞争力。
坚守直营
2005年，学大尝试过发展加盟。李如彬坦承，当时是看中了加盟可以利用别人的资金和资源、投入少、规模扩张快的优势，但后来很快发现加盟商良莠不齐，最看重的又是快速盈利，“很多制度他们不接受，教学质量很难控制”，对一个提供教育服务的企业来说，这是致命的缺陷。于是，李如彬下定决心：宁可放慢扩张速度，也要坚持直营模式，不再考虑加盟和收购。
当然，选择坚持直营，意味着要付出更大代价。李如彬告诉，现在学大进入每座城市的过程，都会遵循一套“复制密码”—-考察设点城市、组建分公司、营销宣传、开办分支学习中心。选择城市的标准严格一致，必须是在全国GDP排名靠前、城市人口总数大且目标客户人数多、补习市场份额尚有争夺空间，选定城市后，先设立一家充当开荒牛的分公司，然后在当地为学习中心招兵买马注入师资。
一般说来，学大的一个分公司能辐射多个学习中心。比如广州分公司下面有11个学习中心，深圳分公司有6个学习中心。在分公司和学习中心的管理上，借鉴了美国学监、学区配置的模式。美国的每个州都会划分不同的学区，每个学区设有教育委员会，由委员会推举的学监来控制学区的教育活动和教育质量。学大总部下面是分公司，每个分公司下又设置学习中心，分公司由教研中心控制指导各学习中心的教学过程和教学质量。分公司类似于美国的学监，学习中心则扮演学区的角色。各司其职，各尽其责。
专注于直营后，2005年，学大的营业额近1000万；2006年，学大课外辅导达20万人次，业绩增长超过100％。
这样丝丝入扣的辅导模式，会不会让日益增多的学生对学大形成依赖，反而不重视学校课堂的学习呢？对此李如彬很自信：不会。
“我们的教育理念会在辅导时传达给学生，大部分教学时间还是靠学校完成，学大做的是教育辅导，只是一种因材施教的补充，不是学校的替代品，是咖啡和咖啡伴侣的关系。”他说。
并且，5年内他不想改变学大“咖啡伴侣”的身份。“个性化教育太年轻，没有案例可以参考，很多东西需要研究，很多事情要做。学大要把所有的精力和时间投入，把教育品质做到强和专，不适合考虑太多。”
适时“刹车”
像许多获得风投后就开始急速扩张的企业一样，2008年，学大也进入大规模“圈地运动”阶段，一年多一点的时间里，设立分公司的城市从7个增加到30多个，新建立100多个学习中心，扩张速度超过500％。
好在李如彬保持了适时的清醒。2004年公司盲目扩张，因管理跟不上造成资金困难，最后只能退守北京的败北之痛，让他深刻认识到快速扩张和稳健发展的平衡是一步如履薄冰的棋，稍有不慎，便全盘皆输。2008年9月，学大叫停扩张，开始强化管理与教学。在李如彬的棋盘中，适当的规模扩张是为了“让更多区域的人认识学大、认识个性化教育，让更多用户享受到这种产品，公司提高核心竞争力，各方面的力量都需要扩充”，但“扩张是08年的战略，08年9月之后，就是抓管理，抓教学，抓平衡”。
他很明白，风投是资本的产物，它的目的是获取高额回报，将来也势必要退出。“但风投的好处是能带来很多先进的经验，能够促进我们和国际市场接轨。鼎晖有很好的投资经验和一些连锁的管理经验，能够帮助我们提高整体管理水平，包括帮助我们做一些战略规划，财务分析，让学大进入一个新的管理层面。
“学大是要借力风投，而不是让风投成为羁绊我们发展的绳索。”
在这样的战略基础上，一向负责公司宏观治理的李如彬强调，学大现在的扩张，是4年充分准备后的理性复制。
融资的2000万美元，80％被他用在了学习中心的建设和教研产品的研发上。他认为这也是学大接下来要面临的最大挑战：“教育技术既然是一项技术，就可以不断优化、强化、完善，只有技术领先，才能保证企业的核心竞争力。我们虽然提出要想这个方向努力，但是很明显还有很多路要走。”
