吉宁博士观点
中国绝大多数的企业大学是成本中心,资金来源通常是总部拨款和相关部门支付.面对经济危机,企业需要削减培训预算、削减人力资源、削减运营成本来提高企业大学的性价比.所以,企业大学比以前更需要证明自己对组织的价值.
为了证明企业大学的价值,企业大学的管理需要做到:1.深入企业内部,为各业务部门解决实际问题;2.比以前更加聚焦于关键的业务问题;3.比以前更贴近业务一线,直接有助于解决当前的业务问题;4.由课程超市转变为问题导向的解决方案提供商,因此,有些企业大学更名为"绩效改善中心";5.与业务部门肩并肩共渡难关,甚至一起走到客户身边;6.转变为组织的效率中心.
危机下的企业大学发展可以参考如下的策略:
1. 有效的内部挖潜
建立成熟的企业大学内部讲师队伍是内部挖潜的有效手段之一.惠普商学院提出了内部讲师的"五力模型",即态度力、知识力、表达力、控场力、结构力.
此外,开发一套成熟的内部课件也是促进内部讲师有效挖潜的重要保证.这其中包含三个方面:为什么开发?谁来开发?怎样开发?
麦肯锡公司曾经做过一个调研,调查业绩优秀的员工与业绩平庸的员工之间的差异.结果显示,针对行政、管理及销售这些不同岗位,业绩优秀的员工相对于业绩平庸的员工对公司的贡献分别有40%、49%及67%的差别.所以开发内部课程的目的就是为了让这些业绩优秀的员工的工作知识由隐性变为显性,变为所有的员工都可以借鉴的结构化的知识,从而推动组织的成长.这是课程开发的原因.
在课程开发过程中存在两个非常关键的角色:内容专家和方法专家.内容专家是指最了解这个流程的方法和经验的人;方法专家则是擅长将内容专家们的方法和经验按照成人学习的理论和方法系统化、生动化的人,他们共同构成了课程开发的主体.作为企业大学的学习管理者,需要发展自己作为方法专家的能力素质,以适应内部挖潜的需求.
至于开发的流程,首先需要建立开发的目标.惠普商学院将课程开发的目标分为认知、情感和动作三个大类,针对每个分类则分为不同的层级.在培训的过程中,首先,培训管理者需要了解所设定的目标的分类及层级;其次,培训管理者需要了解影响培训的三个要素:结构、内容及活动,这三个方面不可偏颇;最后,课程结束后的文件管理也是非常重要的,培训管理者不能只满足于一门课只拥有PPT文件,而应该包括课程大纲、课程设计大纲、讲师手册、学院手册、题库与标准答案.此外,培训管理者还应该保证课程内容的统一性和传授程度的一致性,保证课程的可传承性.
2. 20/80法则的有效运用
企业80%的贡献来自于20%的员工.经济危机下,企业大学的预算减少了,资源减少了,所以作为培训的管理者就必须紧紧抓住这些最能为组织创造价值的20%的员工,这是"革命的火种".
如何找到这20%呢?这里有两个维度:首先,找到对于组织过冬来说最为重要的20%的管理层级,再找出对于这20%的管理层级来说最为重要的适合过冬需求的20%的课程;其次,找到对于组织过冬来说最为重要的20%的专业类别,针对不同的企业,专业类别可能是销售,也可能是研发等.那么,如何找准这20%呢?惠普商学院主要通过两方面的工作加以保障:
首先是组织结构.为了及时有效地聆听业务部门的需求,企业大学不妨设置前端和后端两个专家团队.
前端队伍:业务集团培训发展顾问.他们深入第一线的业务部门了解他们需要培训的重点在哪里,需求在哪里.因为业务部门通常很难自我诊断当下培训的重点在哪里,需要通过这些顾问来了解培训需求.
后端队伍:培训专家队伍.后端的培训专家们在收到前端的培训发展顾问关于培训需求的报告之后,就着手研发针对性的课程,开发之后再交给前端的培训发展顾问听取他们的意见进行修改,然后才交给业务集团进行实施.而在整个实施的过程中,前端的培训发展顾问也会收集业务集团的反馈,不断地对课程进行修订.
通过这样的流程,企业大学就可以保证研发的课程与业务部门的需求紧密联系.譬如在惠普,惠普商学院的相关负责人与业务部门的高层还会定期召开沟通会,不仅沟通培训讲师和课程是否与业务部门的需求相适应,更重要的是,通过沟通会,惠普商学院可以了解业务部门前瞻性的需求并作出相应的反馈.
其次是提升培训管理者自身的能力.培训管理者不能满足于原来的事务专家或者行政管理的角色,而是要发展多方面的能力,譬如战略角色、分析评估角色、课程开发角色、指导老师的角色.只有这样,才能更好地帮助企业解决问题.
关键词：企业大学
