吉宁博士观点
2009年7月1日,(下称)将在我国上市公司范围内全面施行.作为国内的上市企业,又该如何应对的实施,同时进一步促进企业的管理提升呢?
笔者曾服务一家在美国纳斯达克上市的国内A公司,主要内容就是针对其内控体系进行内部测试与评估,使之优化和提升,笔者在这一过程中发现一些问题:
一、对内控体系建设认识不足.
在某些企业,内控体系建设似乎只是审计(财务)部门的事,而其他部门参与程度不够.企业整体对内控体系建设的重要性、必要性、有益性缺乏认识,认为只是应付外部审计,满足资本市场监管部门的要求,与企业的运营无关.
对内控体系建设认识不足,势必造成内控体系与实际管理"两层皮",甚至存在集体舞弊的倾向,内控体系建设成了表面文章,企业运营存在很大风险.
A公司前两年收购了一家公司B,由于治理关系没有理顺,A公司虽为大股东,但缺乏实际的控制力,B公司由于管理层的认识问题,迟迟不推行内控体系建设,为了能够通过外部审计,A公司审计部门只能"闭门造车"为B公司在纸面上建立了其内控制度、流程等.
二、内控体系建设实用性不足.
由于内控体系建设外部专业服务机构多为会计师事务所,其控制活动基本出发点为财务角度,无法与公司战略、具体业务特点、客户需求等相结合.
首先,会计师事务所秉承谨慎原则,对公司存在的风险进行评估时多过于严格,从根本上造成对风险控制的环节较多、力度过大,降低了企业运营的效率,同时对执行人员的积极性产生不利影响,下属企业、部门和员工多有抱怨,认为公司对其缺乏信任.
其次,内控体系建设多从财务监控、审计角度出发,缺乏与公司业务的结合,忽略了财务职能为业务服务的功能.
A公司就出现这样的问题,由于客户多为农村商户,普遍不使用网From EMKT.com.cn络,甚至大部分没有传真机等必要办公工具,其建立的内控流程却硬性规定客户订货需要书面签字确认的订货单,对电话订货却没有相应流程支持和监控手段,不仅使业务部门感到十分不便,同时还忽略了订货流程中最大可能发生风险的环节.
三、内控体系建设与企业遵循的其他管理体系融合度不足,甚至有较大冲突.
上市企业多是运营多年的优秀企业,建立很多的管理体系,ISO9000,ISO14000,ERP,绩效考核体系,质健安环体系等,内控体系建设如何与在公司运行多年的企业管理体系相融合,是一个很有挑战的问题.
A公司内控体系建设也存在这样的问题,A公司在内控体系建设的当年同时在推行ERP流程优化项目,而两项目没有进行很好的融合,造成内控流程与ERP流程相冲突,公司不仅需要重新系统建立内控流程,同时也需要对ERP流程中不符合内控要求的相关内容进行修改,可谓"费时、费力、费钱".
那么如何正确的进行企业的内控体系建设呢?笔者认为,除了按照的要求,还必须做到:
一、必须遵循企业战略,正确评价企业风险;由于我国企业大多还处于发展的初期,企业战略多为扩张型,不能错误评价企业风险,从而"因噎废食",窒碍了企业的发展.
二、必须与企业业务特点、客户需求相结合;要充分结合企业特点,在内控体系建设的大原则下,"量身度造".
三、必须兼顾企业运行效率;风险控制与企业运行效率必须兼顾,否则造成企业效率下降,也是对投资者的"伤害".
四、必须加强与企业其他管理体系的融合.
而做好上述事项,1、要求企业全员参与内控体系建设;2、外部专业服务机构深刻了解企业状况,同时具备较强的管理能力;3、建立良好的内部测试、评价工具和体系,便于企业正确评估和持续改进.
