企业应该做好加班管理，以免引起不必要的劳资纠纷

一天上午，某民营企业A公司的老总刚走进办公室，该公司人力资源部经理便急匆匆地走进来汇报：社会劳动保障局来人了，要求了解公司的加班及加班费支付情况，并要求调看相关的工资发放凭据，还特地提到了刚刚被公司辞退的生产部经理×××的加班情况。汇报完，人力资源部经理一脸的紧张和无奈，大有等候老总发落之势。
　　原来，这家公司老总对前生产部经理的工作感到很不满意，几日前便让人力资源部解雇了他，这个生产部经理离开后便一纸状告到了当地社会劳动保障局的劳动仲裁委员会，诉称该公司只给他发放了正常的上班工资，对他的加班未支付任何报酬，要求劳动部门伸张正义，督促该公司依据劳动法的有关规定补发其在该公司工作期间的所有加班费。劳动部门经过调查了解和查阅有关凭据，认定该公司前生产部经理的诉求成立，并最后成功督促该公司将加班费2万余元补发给了该公司的前生产部经理。事情过后，A公司老总大发雷霆，责怪人力资源部经理无所作为，害得公司处处被动，利益受损。其实，这也怨不得该人力资源部经理，完全是老总自己种的果子自己吃。
　　公司在发展初期，老总身先士卒，不怕苦不怕累，那班跟随老总打天下的员工都是远亲近邻、朋友加兄弟，虽然文化程度不高，但都能吃苦耐劳，任劳任怨，不管白天黑夜，招之即来，来之能战，根本不分是当班还是加班。所以当时根本就没有加班和加班费的概念，老总有时高兴就请大家一起聚餐什么的，公司上下也是其乐融融。当公司发展壮大后，加盟公司的各种员工越来越多，各种管理思想和员工需求也交汇在一起，老总也开始接受一些新的观念，思想上也开始认同加班应该支付加班费，并要求人力资源部拿出一个加班及加班费支付管理办法。人力资源部根据劳动法的规定，拟订了一个比较规范的加班及加班费支付管理办法，老总也认可该办法的大部分内容，但不同意给中高层管理人员支付加班费，只同意给基层管理人员和一线员工支付加班费。并授意人力资源部想出一个应对不支付中高层管理人员加班费的办法，按照该老总的说法，是“既不违法，又可以不支付加班费”。人力资源部苦思冥想，最后想出了“瞒天过海”的一招：在中高层管理人员的劳动合同中加上一条“工资报酬已经包含加班费”。其实这是一个自欺欺人的条款，没有一点实际意义，在法律面前完全站不住脚。
　　上面案例中的A公司老总一方面在观念上接受了加班要支付加班费的观念，另一方面又不想支付太多，以免引起成本的过多增加，影响公司的经济效益，降低自己的利润。说严重点是既不想违法，又不想真正守法。他之所以不愿意给中高层管理人员支付加班费，是他内心认为公司支付给了中高层管理人员很高的工资，已经体现工作的所有报酬，理所当然就要服从公司的工作需要，工作多长时间都是应该的，其次是考虑到如果给他们支付加班费的话，数额则比普通员工大得多。这种想法其实是和他自己认可其他员工的加班费是相互冲突的，自身思想和做法本身就充满了矛盾。
　　在我国法制日益健全、人民权力意识日益提高的情形下，依法办事是大势所趋。企业完全可以在遵守法律法规支付加班费的同时有效控制加班成本，有的企业在这方面就做得比较好，既不损害员工的基本利益，又不影响企业经济效益和盈利水平。我们不妨一起来借鉴他们的做法。
　　B公司是一家电源连接器生产企业，产品主要出口欧洲。该公司的发展速度很快，在创业的短短10年时间内，销售收入达到了12亿，员工人数也达到了3000余人。
　　由于企业面临竞争环境的不确定性，客户订单急缓程度不同，公司加班情况经常发生，该公司老总内心很感谢员工对企业的付出和贡献，认为对员工的额外付出也要给予相应的回报。但他又担心有人“浑水摸鱼”，在徒增成本的同时还带来风气的变坏，便要求人力资源部针对企业的实际情况制定。人力资源部经过调研、内部讨论和广泛征求意见，从加班界定、加班申请和审批、加班费的核算基础、加班的不定期检查等方面对加班进行了规范。
　　加班界定。B公司的开宗明义，提倡员工高效率地工作，能在正常工作时间内完成的坚决不拖延，但对必须加班（加点）的情况也表示理解并对具体情形进行了界定：
　　1、原定工作计划由于非自己主观的原因（即设备故障、临时穿插了其它紧急工作等）而导致不能在原定计划时间内完成又必须在原定计划内完成的（如紧急插单，而原订单也必须按期完成）；
　　2、临时增加的工作必须在某个既定时间内完成的（如参加展会）；
　　3、某些必须在正常工作时间之外也要连续进行的工作（如抢修设备）；
　　4、某些限定时间且期限较短的工作（如仓库盘点）；
　　5、其他公司安排的加班（加点）工作。
　　加班申请与审批。任何计划加班的部门和员工必须在事前履行申请和审批手续（如有特殊情况事前来不及办理，也要事后补批，同时有证明人签字）。并规定了申请和审批的权限和流程；
　　1、一线操作工的加班（含车间主任）由车间主任提出申请，送生产部经理审批，并交人力资源部备案；
　　2、公司职能部门普通员工的加班由本人提出申请，送本部门经理审批，并交人力资源部备案；
　　3、部门经理加班由本人提出申请，送主管副总审批，并交人力资源部备案；
　　4、副总经理加班由总经理审批，并交人力资源部备案；
　　5、所有加班人员一律进行加班考勤，计打加班卡。
　　加班费的核算基础。加班费数额的大小，一方面取决于加班的时数多少，另一方面则取决于加班费核算的基础，加班费核算的基础不同，加班费总额则完全不一样。为了对员工进行薪酬激励，同时有效控制加班成本，B公司对员工的工资进行结构设计，一部分为岗位（技能工资），一部分为绩效工资。岗位（技能）工资随岗位（技能）的差别而不同，但是固定的；绩效工资则随个人业绩不同而变化，是浮动的。正因为绩效工资是浮动的，体现是绩效水平的差别，事实上是绩效奖金的性质，故不能以此为依据计算加班费，只能以固定的那部分岗位工资（技能工资）为基础来计算，这样加班费核算的基础变小了，总的加班成本就得到有效控制。以车间主任为例，他岗位工资是2100元/月，绩效工资在考核系数为1时为900元/月，那我们在加班费时就以2100元/月为计算的基数，而不是以3000元/月。
　　加班的不定期检查。管理的四要素是计划、组织、领导和控制。没有控制这一环，再好的措施都可能落不到实处。B公司一方面充分相信员工的自觉性，同时又加强了员工的加班管理，保证加班真正能起到应有的作用。B公司人力资源部不定期地深入加班现场了解加班的进展情况，督察员工在加班期间保持应有的工作效率，一旦发现有冠加班之名而无加班之实的员工则马上进行处罚，通报全公司，以儆效尤。
　　一天下午，B公司人力资源部又接到了一张送来备案的加班审批单，人力资源部刘经理浏览了一下，是物流部3个员工的，加班时间是晚上7：00-10：00，加班地点是物流部办公室。在刘经理的印象中，这一段时间物流部送了好几次加班申请单了。刘经理知道这段时间物流部确实很忙，但还是动了想去看看究竟的念头。晚上8：00的时候，人力资源部刘经理到了物流部办公室，里面灯火通明，但是空无一人。是不是到仓库去了呢？刘经理于是一一走过几个仓库，问了当班的仓管员，都说没有看到。待刘经理转回物流部办公室时已是8：30分，但还是未见一人，于是刘经理坐在那里等将起来。在将近9：00的时候，这3人一路欢笑回来了，进入办公室后还没停止对刚才吃过的菜肴的赞美—–看来他们晚上确实吃得很开心。冷不丁看到刘经理时才显出一脸的尴尬，忙自我解嘲说刚才到仓库去转了一下。当刘经理说他到过仓库，并且在这里等了有1个小时时，他们知道再也蒙混不过去了，忙喋喋连声说以后一定改正。
　　再好的公司制度必须落在严格执行上，否则将形同虚设，甚至带来更大的消极效应。就在第二天下午，经过总经理签发的批评通报出现在公司的公告栏内，对这3个员工进行了公开批评，不仅取消了当天晚上的加班费，而且每人处罚100元。这件事在公司影响很大，在以后的加班当中基本消除了这种“有名无实”的现象。
　　B公司的一方面在加班时间（机会）上进行控制，减少加班的时数，其次在加班费核算基础上进行控制，减少加班费“单价”，最后进行监督检查，杜绝虚假加班。通过“三管齐下”，营造了一个比较好的加班氛围。由于经营思路正确，管理规范，提倡高效，B公司完全实现了良性循环，工作业绩每年都要上一个新台阶，在行业内一直遥遥领先，前景一片光明。