吉宁博士观点
什么是薪酬？
从广义上讲，薪酬是企业对员工为企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验等）所付出的相应回报或答谢。它既包括经济性薪酬，也包括非经济性薪酬。其中经济性薪酬主要包括：
基本薪酬 企业以员工的劳动熟练程度、工作复杂程度、责任大小以及劳动强度为基准，按员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的薪酬。
奖励薪酬（又称奖金、绩效薪酬） 企业为员工超额完成的任务及优异的工作成绩而支付的薪酬。其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量，所以又称为效率薪酬或刺激薪酬。
附加薪酬（加班薪酬、补贴、津贴等） 企业为了补偿员工的超时劳动和鼓励员工在落后地区、恶劣工作环境下劳动而支付的薪酬。
福利 为了吸引员工到企业或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪酬补充项的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及带薪休假等。
股权/期权薪酬 根据企业规模、行业性质等不同特点，为了激励员工以促使其为企业的长远发展目标而奋斗，有的企业还会给员工一定比例的股权/期权薪酬。
由于人的需求是多方面的，且随着企业中知识性、智力型工作的不断增加，要想实现更高的工作效率，企业除了给予员工合理的基本报酬外，还要创造良好的、能激发员工兴趣且具有挑战性的工作机会以及提供舒适、便利、友爱的工作环境，从而让员工拥有更多的责任感和成就感。
当然，在二者中，确立合理的经济性薪酬是前提和基础，因为这是企业与员工所签订的劳动雇佣合同中的主体部分，特别是其中能较全面地实现薪酬的各项职能，对调动员工积极性、努力完成生产或工作任务及刻苦钻研业务、提高员工的素质具有重要作用的基本薪酬、奖励薪酬更是企业薪酬体系中必须首先处理好的问题。
确定营销人员的薪酬水平
确定营销人员的薪酬水平时应充分考虑企业内部和外部的多种因素。企业内部的因素既包括与企业相关的因素，如企业的远景、文化、经营状况、负担能力、薪酬政策等，也包括与员工个人能力相关的因素，如所从事的岗位、职位，工作的能力、水平、表现等。外部因素则包括一些企业自身无法控制的因素，如国家的薪酬法律法规、社会经济环境、地区的劳动力供应情况、薪酬水平等因素。
在企业确定整体营销人员薪酬水平的基础上，企业应当对营销系统内的每一岗位进行评价与工作价值分析，确定每一岗位的工作职权、任职人员所需的工作技能、资历水平等，并进一步结合每一个具体任职者的工作量、工作表现来最终确定每一岗位、每一任职者的薪酬水平。确立薪酬水平应遵守的原则表现在以下两方面：
同类工作的薪酬不必完全一致 制定的薪酬水平只可作为决定某一薪酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的员工应获得不同的薪酬，那么原来制定的薪酬标准只是各种薪酬的中间值。
工作本身的价值比工作成果更为重要 以工作作为确定薪酬标准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予。
利用外部信息确定薪酬水平
在竞争日益激烈的市场背景下，薪酬政策的制定不能光看企业内部的情况，还要看本企业在整个行业中定位在哪一个水平。如果企业定位在行业前几位，那薪酬水平也要相应地在同一水平上，否则人才就会流失。实际上任何企业在确定其营销人员的薪酬水平时，都会自觉不自觉地参照同行业的薪酬水平，因此如何合理地通过薪酬调查等方式了解到劳动力市场薪酬行情等外部信息，对确定企业营销人员的薪酬水平有着较为重要和现实的意义。
除了常规的由公司自己操作的薪酬调查之外，其他一些渠道提供的市场薪酬调查结果，也可以成为组织或个人衡量自身薪酬水平外部公平性的重要参考依据。这些渠道主要包括：
专业公司 目前许多人力资源咨询专业公司都提供薪酬数据服务。他们每年都会开展全国或者区域性的薪酬调查，以及行业专题调查。
公共媒体，尤其是大型人力资源网站 一方面，一些企业发布招聘广告时，会公布部分职位的薪酬福利水平，这些数据可以视为劳动力市场上该职位的最新价位；另一方面，网站也会通过定期的随机调查来搜集相关行业、职位的薪酬水平。
人事劳动保障等政府机构 这些部门一般每年都会发布该地区的劳动力市场指导价位。在制定指导价位的过程中，人事劳动保障部门会通过正式渠道获得所辖区域内企业的薪酬数据。
应聘人员 公司在进行招聘的过程中，通过对应聘人员以往的和所期望的薪酬福利水平进行了解，同样也可以获得所需的数据。
值得注意的是，企业在使用薪酬调查报告时，不能形成依赖性，应该有选择的使用。
职能薪酬体系的特点
职能薪酬是基于职位族来设计的，即按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类。如在一家公司的营销部分中可将所有岗位划分为以下职位族：经理系列、市场运营系列、行政文员系列等。每个职位族进行工作岗位分职等，如经理职位族可分为总监、部门经理、主管等。每个职等中又可以分若干职级，最终形成职能等级薪酬。
职级的升降，应该根据绩效评定，可半年评定一次。越频繁，激励效果越好；但如果过于频繁，工作量会繁重，而且如果没有有效操作，还会流于形式化和形成员工内心抵触。企业要调控升降比例，保证大部分不升不降，小部分升，小部分降。
职等的晋退要根据综合考核评定，就能力、贡献、态度、企业使命感等进行全面评估，当然，能力是关键因素，可一年评定一次。职等要严格控制，要重视能力因素的评价，适当引入心理测评技术，防止管理学中的“彼德效应”（即在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人、迟早都将有同样的遭遇）。职能薪酬具有以下优点：
激励性强 与考核直接挂钩，能升能降，激励效果显著；将职级与职等的升降分开，充分考虑了多重激励因素。
更人性化 综合了多种薪酬形式的优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素，避免了一些薪酬制度的不足，考虑了员工个体利益。
操作性好 操作容易，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为大框架，可以不进行系统完全的岗位评价，减少了工作的复杂性。
配套性好 能有效地和绩效考核、职业生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资源决策联系，有利于强化企业人力资源管理平台。
适应中国企业的文化背景 符合国内企业的现实状况，等级之间也有重合的部分。
实施职能薪酬时，必须建立高效合理的绩效考核体系，否则不要操作此项薪酬制度。另外，要注意运用薪酬总额的管理与调控机制，控制薪酬成本，防止部门乱涨薪酬的现象。
有利于员工发展 激励员工关注自己职业生涯的发展，为员工职业生涯的纵向发展与横向发展指明了途径。
关键词：薪酬配置
