吉宁博士观点
大都会人寿的每一位员工都有机会根据公司的要求、岗位的需要及个人的意愿参加各种培训项目，包括公司内训课程、网上培训课程、行业研讨会、在职教育、工作轮换和各种其他形式的自我发展培训。
从入职开始，公司就提供了一系列培训，帮助新员工熟悉工作内容、环境及掌握各种可利用的资源，同时建立新的人际关系。入职培训的方式也多种多样，课堂培训课程、网上培训课程、员工自学、导师辅导、经验分享、经理指导等方式结合，使员工能更快、更好、更愉快地在公司工作。
入职培训阶段结束后，公司根据业务及员工发展的需要，继续为员工提供相应的资源、指导和支持。如为有潜力的员工安排导师对其进行辅导，帮助他们加深对业务的理解，使其以更快的速度成长为栋梁之才；对有领导潜能的员工，也提供全套的领导力发展和接班人计划，提供更广泛的发展空间和更具挑战性的工作。公司鼓励所有的员工不断学习、发展，努力实现职业发展规划。
宝洁公司重视员工知识和技能的培训和发展，其独到的用人哲学，成为聚集人气的重要来源。与其它企业强调工作经验不同，宝洁基于其“内部提升”的用人哲学，只接收刚毕业的优秀大学生；宝洁的轮岗制不仅使员工保持活力，也提供了畅通的晋升渠道，中国宝洁和全球其它地方的宝洁公司，几乎所有的高层、中层管理人员都是毕业后就直接进入公司。
“P&G学院”培训系统则帮助新进大学生完成了系统迅速的成长，提供系统的入职、语言、管理技能、专业技术培训，尽可能发挥和发展员工的潜力。宝洁非常注重赋予新员工早期责任而让他们获得宝贵的实践经验，更快地成长。从加入宝洁的第一天起，新员工就开始承担真正的责任。“内部提升制”使表现优异的年轻管理人员有机会到美国、英国等宝洁分支机构工作的机会。
从2001年起，中国移动开始推行以职位、薪酬和绩效管理为主要内容的人力资源提升项目，逐步建立与国际接轨、科学有效的职位、薪酬、绩效管理系统。
在做好职位分析、职位描述和职位评估的基础上，中国移动采用公平、公正、公开的方式开展了双向选择、竞聘上岗。同时，通过多种手段加大全员培训力度。立足于公司发展需要，重视员工的职业发展，不断创新培训管理和运营模式，关注“能力”与“发展”两个重点，致力于为员工提供随时、随地、个性化、系统化的培训服务，努力构建卓越的培训体系，支撑企业发展和人力资源的提升。此外，坚持实行人员交流制度结合人才培养总体计划，分期分批组织安排上下、地区、岗位之间等多形式、多渠道的人员交流，使各类人才丰富经验和阅历，加快人才培养。
关注人才发展，着眼长远提升，阿里巴巴以此作为招聘应届毕业生的认知基础。阿里巴巴不仅经常性、多层面组织各种校园互动活动，向所有应届毕业生充分敞开大门，弃绝门槛；并依据其群体教育背景及岗位区分制订针对性的培养、发展规划，为其持续快速成长创设完善的软硬件环境。阿里巴巴对校园招聘活动给予高度重视，不仅注重通过各种多样性的校园招聘活动实现优秀人才及高潜质人才招募，更着力对其进行后续职业化培养，使其成为公司未来发展的生力军。2007年一季度，阿里巴巴通过高校合作接受应届毕业生逾百名。
