做好培训“十二五”规划 打造人才培养新干线（下）

“散”：培训工作的体系性、系统性仍待加强。培训不够体系化，培训体系与人力资源模块、业务模块之间，培训体系内部各模块之间没有打通，缺乏联动性。这一方面将导致培训工作与员工的绩效提升、考核激励和职业发展没有联系，员工积极性不高；另一方面也将导致培训工作缺乏计划性和系统性，难以有效地与战略和业务相结合，因而就无法为战略落地提供强有力的支持。
　　“粗”：“一盘散沙”自然导致难以“精细化”。课程粗放、内容粗放的现象很普遍。课程粗放表现在没有针对不同人群的不同岗位要求、不同发展阶段，制订不同的培养方案；内容粗放表现在缺乏开展富有针对性、实效性的培训项目，缺乏开发定制化培训课程的能力。
　　“慢”：培训发展滞后于企业战略发展要求。凯洛格在与诸多灯塔客户的深入沟通中发现，人才的匮乏已经成为董事长们最头痛的问题，大多数企业的战略发展不是受制于资金而是受制于人才。凯洛格认为：人才战略必须先行于公司战略，才能真正让培训的价值最大化。培训工作如何与企业的战略更紧密结合，为企业大量培养甚至提前储备战略需要的核心人才、后备人才，是摆在培训工作者面前的重要命题。
　　杂志：能否通过国内外最佳实践案例，为读者分享一些在培训领域做到比较成功的范例？
　　贺晋峰：五年的快速发展，让凯洛格有幸接触了一批中国最优秀的企业。在我们与诸多灯塔级客户的深入合作中，我们确实看到很多企业在培训工作上所做出的努力和创新，堪称为企业培训最佳实践：
　　周大福、安利中国、中国民生银行等客户，都在凯洛格的帮助下成功践行了学习地图的先进理念，有机统合了能力模型、职业生涯规划和员工的学习发展。这些企业的学习地图超越了传统的课程体系，成为培训体系的核心模块，并围绕学习地图，设计了学习管理系统、内部讲师体系，构建了课程开发机制和学习管理运营机制。安利中国还凭借学习地图项目的优秀实践，荣获了哈佛2009年度“管理行动奖”，成为全行业乃至全球范围内的“最佳实践”。
　　中信信用卡中心的双“T”人才培养模式，为组织的人才培养机制提供了“以内部讲师快速整合资源，以驱动业务增长”的创新的思路。凭借 “内部讲师T计划” ，中信信用卡荣获了哈佛2009年度“管理行动奖”金奖。
　　凯洛格的另一位灯塔客户——广东移动，则通过“金讲台”内部讲师体系的构建，为企业打造了一批企业“牧师”，加速了内部知识的传递速度，从价值与使用价值的高度，打造了一支强大的知识管理队伍。在重点人群的培养上，广东移动超越了传统菜单式的培训需求调研模式，针对基层班组长、集团客户经理等职群，从工作职责、流程和能力模型出发，设计相应的学习地图和培养体系，并在此基础上组织学习内容、定制开发课程；而招商银行则针对支行行长级别的重点人群，测评能力差距，实施有针对性的培训，辅以行动学习的实践手段，既提升人员能力，又解决实际业务问题。
　　杂志：从外部专家的角度，您对培训部或者培训从业者有些什么具体建议，以帮助他们真正摆脱事务专家的角色定位？
　　贺晋峰：在这里，我有三点建议。
　　理念为先：在意识层面，首先应该从组织学习的高度认识和开展培训工作，改变过去“采购好课程”和“组织好课程”的事务性定位，实现“从培训到学习”的转变。从关注输入点，比如关注课程、学时等，转变为关注输出点，关注个人、团队和组织等不同层次的绩效提升，让培训紧密联结个人绩效和组织绩效，有效协同员工发展和组织发展，当好“首席学习官”。
　　内容为王：通过培训和学习活动改善业务发展和解决业务问题，为我们的员工提供富有针对性的、高质量的学习内容。通过内容开发沉淀业务经验，加速内部知识管理和最佳实践传递，将培训发展与业务发展紧密结合在一起。
　　体系为基：打通培训体系内部各模块和与其他业务模块的关系，以学习地图为核心，打造系统性、运转流畅的培训体系，有机整合培训开发、员工绩效提升和员工职业生涯发展等模块，把培训规划发展成公司战略规划的重要组成部分。