如何进行团体学习的修炼（二）

二、所有参与者必须视彼此为工作伙伴：工作伙伴的关系，并不是说需要赞成或持有相同的看法。虽然伙伴的感觉，在每个人都赞成的情况下较为容易产生；但如能在意见出现重大不一致的情况下，发展出此种视“反对者”为“意见不同的伙伴”的想法，则收获更大。

令人沮丧的是，在组织进行深度汇谈极不容易，主要是由于组织阶层会使伙伴关系难以建立。

三、必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构：如果缺乏熟练辅导者，过去的思维习惯会不断把我们拉离深度汇谈。尤其是在深度汇谈修炼早期，我们习于将思维所代表的假设视为真相本身，相信自己的想法比别人更正确，并怯于在众人面前将自己的假设悬挂出来。辅导者必须做好一个“过程顾问”（processfaclltator）的许多基本工作，对深度汇谈结果负成败责任。他要小心翼翼地拿捏应该启发或直接协助，且不以专家姿态出现，以免有些成员因过分注意辅导者而分散注意力，疏忽了自己的想法。

经验表明，经常深度汇谈的团体，能发展出一种彼此间深深的信任。他们彼此熟悉每位成员的独特观点；他们体会如何温和地主张自己看法，并使更广泛的见解逐步出现；他们也学习如何持有立场，而不被自己立场所“持有”。

如何应对习惯性防卫？

我们常常不免发问，为什么聪明而又有能力的管理者，在管理团体之中常无法有效学习？研究管理团体及其障碍的世界权威阿吉瑞斯（ChrisArgyris）和他的同事花了二十五年时间发现：杰出与平庸团体之间的差别，在于他们如何面对冲突，和处理随着冲突而来的防卫。阿吉瑞斯说：“我们的内心好像被设定了习惯性防卫程式。”

彼得-圣吉表示，习惯性防卫是根深蒂固的习性，用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到威胁。习惯性防卫种类繁多，且常常发生，但通常不会引起注意。当我们无意认真接受某一个想法时，我们会说：“那是一个非常有趣的构想。”我们故意不断说服别人某个构想行不通，而真正的想法只是不想再考虑这个构想；或者在一出现困难议题时，便改变话题，表面上则显得很有风度、若无其事的样子。

在采访过程中，会时常听到中国多数强势的民营企业老总，感叹他们的组织内部缺乏真正的领导者。他觉得自己的公司充满听命行事的人，没有执意追求愿景的理想家。这对一位自认擅于沟通和勇于承担风险的领导人来说，尤其感到挫折。事实上，正是因为他明确地表达“他的”愿景，以至于他周围的人感到怯惧；也因此，他的看法很少受到公然检视。员工已学会了不在他面前表达自己愿景。当然他不愿意把自己的强势当作是一个防卫策略，但如果他细心的观察，应该会看到自己正是如此。最“有效”的习惯性防卫，往往就像强势领导们所使用的，是那些看不见的习惯和思维方式。

许多管理者都有这样一种心智模式，认为自己必须知道所发生的任何事情。那些已经晋升到高阶的管理者，擅于表现知道发生了什么事情；那些意图晋升高阶主管的人，也很早就学会表现出一副很有自信的样子。

于是，他们通常被两种束缚所捆绑：有些人被假装出来的信心自我蒙蔽，相信自己知道绝大多数重要问题的答案。为了保护这样信念，他们必须自绝于其他可能看法，使自己不受影响，以坚持既定立场；另一种人则相信他们被期望知道是什么造成问题，但是在内心深处对自己的解决办法并没有把握。这种束缚是隐匿自己的无知，维持看起来有信心的样子。不论是属于哪一种束缚，管理者都会因此养成习惯性防卫，绝不显露自己决策背后的心理，以维持他们是个有能力的决策者风采。

阿吉瑞斯说：“我曾经问过，是什么造成组织内的政治游戏？答案是人性与组织特性。我们是习惯性防卫的带原者，组织是我们的寄身处。一旦组织被感染，它们也成了带原者。”

团体是大组织中的一个小世界，因此大组织所显现的防卫特性也就深植于团体之中，那么如何降低习惯性防卫？首先，减低防卫反应对情绪上的威胁，习惯性防卫只有在禁止讨论的环境中才会强而有力，一旦开放讨论，它们就会“见光死”；其次，管理者要善于自我揭露，以“询问”方式探究自己和别人防卫的原因。如，“我觉得这个新提议不妥。你或许也有这种感觉，能否帮我看看这个不妥的感觉来自何处？”事实上，习惯性防卫如果处理得当，它能为彼此思考打开一扇窗。

如果你足够勇敢，足够睿智，就进行团体学习的修炼吧，开始学习如何进行深度汇谈，如何应对习惯性防卫。其实，用中国古老的语言说，就是在一个团队中做到精神和行动上的“肝胆相照，荣辱与共”。

当你真正去实践时，一开始你发现自己思想的改变很困难；紧接着，你将发现整个团队的思想改变更困难。但如果你坚持不懈地修炼下去，等待你的将是团队成员各个洋溢着生动表情，或狂喜、或激动、或愤怒，或严肃，“百花齐放”，“百家争鸣”，而绝不再是“一言堂”，一个人的无力沮丧，而是“群策群力”。

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