看完善的领导人培养机制

在长期的业务发展和规模扩张中，多数跨国公司形成了较为完善的领导人培养机制。通用电气、欧莱雅、摩托罗拉无疑是其中突出的代表。

通用电气以其庞大的规模和广泛的多元化发展战略而闻名于世，正是由于其规模和多元化的因素，通用的领导人培养成为其经营的重中之重。通用认为对领导人的培养是其成功的重要原因之一。杰克·韦尔奇认为，他一生中最大的成就莫过于培育人才。“这是一家由众多杰出人物管理的公司，我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，在这里成长起来。”

通用对领导人培训高度重视，每年有超过8亿美元的资金投入在领导人培训上。通用举世闻名的约翰·韦尔奇领导发展学院位于纽约的克劳顿村，这里是通用造就全球经理人的大本营。通用前任CEO拉尔夫·科迪纳(Ralph Cordiner)1956年开始创建这所通用自己的商学院，在杰克·韦尔奇手中，它又焕发了更加夺目的光彩，一批批的优秀经理人从这里走向世界，杰克·韦尔奇自己和通用现任CEO杰夫·伊梅尔特都曾经在这里学习过，杰克·韦尔奇曾经在自传里说：“克劳顿村成了我们最重要的工厂。”

在克劳顿村，通用针对最具潜力的高级经理人开设“高级管理开发课程(EDC)”，同时也针对中层经理开设“商务管理课程(BMC)”，为初级管理人员开设“管理开发课程(MDC)”。具体教学中，通用采取“教学实践相互结合，学与干结合”的培训方式，并且为被培训人提供进一步发展和实践的机会，使培训更具有实用性和针对性。譬如通用采用的“工作外露”培训课程，学员将工作中遇到的问题带到课堂来与老师和其他学员共同讨论；企业在经营中的问题也可以带到课堂来交给学员和教师探讨，教学与工作相结合，直接催生了通用的许多经营策略；此外，最重要的是，通用让富于实践经验的高级经理直接担任培训教师，杰克·韦尔奇本人对教学也亲力亲为，使课堂成为企业经营的前线，有力地促进了通用的领导人培养。

杰克·韦尔奇认为，他一生中最大的成就莫过于培育人才。“这是一家由众多杰出人物管理的公司，我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物。”

欧莱雅业务遍布全球，需要大批跨文化的高层领导人，位于欧莱雅法国巴黎总部的“欧莱雅管理教育中心”，与通用的克莱顿村一样，负责欧莱雅高层领导培训。欧洲著名的INSEAD商学院与欧莱雅合作，开设“Leadership for Growth”领导力培训课程，由INSEAD商学院的知名教授、相关经济领域的学者以及欧莱雅的高层领导人担任教师，提供综合性、全方位的培训课程。通过领导人培训，学员不仅能够学习到先进的管理经验和业务知识，而且可以与来自全球各地的高级管理人员相互沟通和交流，这对于欧莱雅这样跨国界、跨文化的世界性企业尤为重要。

与通用类似，欧莱雅的领导人培养同样紧密结合工作实践。尤为突出的是，欧莱雅注重发挥责任的激励作用，鼓励自己的各级经理人和员工接受挑战，承担责任，培养领导能力，也就是要具有像“诗人”一样的热情与自主精神，激发智慧，快速成长。与此同时，欧莱雅注重培养一丝不苟、认真做事的精神，也就是其推崇的另一种文化―“农民”般的勤劳，严谨，执着。“诗人”与“农民”相结合，造就了欧莱雅独特的领导人培训文化。

此外，欧莱雅的领导人培训体系具有“按需培训”的特色，可以让学员根据自身具体情况主动提出培训要求，公司培训总部会按照具体需要安排培训，欧莱雅的经理人同样负有培养领导人的责任，欧莱雅认为最好的人事经理就是各业务部门的经理。

同样，作为业务遍布世界，历史悠久的跨国公司，摩托罗拉通过广泛培养员工的领导力来建立公司的“领导人才储备”。摩托罗拉的领导人培养指导原则主要包括：1.培养关键性人才成为“下一代的领导者”；2.留住最佳人才；3.通过标杆学习来不断提高；4.培养全球型领导人才。

摩托罗拉根据长期经营实践中摸索总结的经验，制定了独特的领导力衡量标准和行为规范，这就是著名的摩托罗拉的领导力4E：

Envision――前瞻，即要有远见与创新精神；Execute――执行，要迅速行动和实施，以结果为导向；Energize――激励，要能够激励自己和领导团队达到目标；Edge――果断，在复杂的情境中勇于决策，敢于冒险。除此之外，摩托罗拉还在所有的经营活动中着重强调永恒的E――Ethics，即道德，对他人的尊重和自我的操守和诚信。

摩托罗拉拥有比较系统的培训制度和机制。人力资源部门为员工提供”领导人才标准评估服务”，具体包括180度或360度的评估、评估报告分析、制订个人培养计划、后续辅导等部分。这样可以使员工清晰地认识自己的能力和在组织中的位置，系统地制定自己长期职业规划，开发个人发展计划（IDP），与此同时也为组织提供了客观的数据，有利于组织有效地选拔人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划，从而建立领导人储备机制。通过领导人才培养，摩托罗拉使关键性人才能够达到以下要求：掌握新技能；根据业务战略开展实践教学项目；与其他下一代领导者缔结关系；快速发展。

为了防止在领导人培养方面加大派系斗争，可以采用在企业最高层面集中培养各个层次的领导人的方式，减少内部的摩擦和条块分割。

具体而言，摩托罗拉领的领导人才课程包括业务开发学院项目（BDI）、公司强化管理培训项目高级班(CAMP-A)、基础班(CAMP-E)和领导效力强化培训项目(LEAD)，这些项目以提升绩效为核心提供多种培训课程、领导人才评估的工具和咨询服务。它们可以根据”公司客户”的具体需要量身定制，以便将公司管理层的培养与业务目标及战略结合起来，使所学的学识和技能得到最佳的应用。

跨国公司的领导人培养模式可以为目前处于快速发展之中的国内企业所借鉴。具体而言，可以从以下几个方面入手：

1、宏观上应依据前瞻性原则，从战略高度来规划领导人培训和储备，建立有效的领导人选拔、评估、培训、岗位轮换和储备制度。高层领导亲自参与领导人培训，从人员与资金等方面保证一定程度的投入。

2、在具体执行方面，首先应建立人才库，在普遍接纳吸纳的基础上有目的地掌握对企业未来发展必需的管理人才。其次，在一些关键性职位应制定接班计划，以免出现措手不及对企业造成震荡。许多跨国公司刚刚任命了一个职位，就要考虑接替人选。第三，企业应全面培养领导人，领导人不同于一般的业务人员，不仅需要对本行业和自己所在的岗位有丰富地知识和经验，而且还需要具有良好的沟通协调能力，尤其重要的是，在目前纷繁多变的经营环境中，领导人更需要具有开放的视野，能够对企业全局和整个行业乃至宏观经济状况具有把握能力。

3、选拔内部人才，降低对猎头公司的依赖。虽然目前绝大多数公司已经放弃终身雇佣的用人模式，但是从内部选拔人才相比短期用人，长期用人依然具有更大的优势。内部提拔有助于培养忠诚感，而且被起用者更熟悉本企业的基本情况。

此外，为更加有利于领导人培养，可以适当改变组织结构与运行机制。对于很多国内企业来说，为了防止在领导人培养方面加大派系斗争，可以采用在企业最高层面集中培养各个层次的领导人的方式，减少内部的摩擦和条块分割。