吉宁博士观点
一般地说，企业应该根据实施新业务、新计划或其他形式的业绩突破的能力，即企业的领导力，来权衡企业的战略选择，并制定实现既定战略目标的计划。在制定计划时要考虑不同备选方案所需领导者的数量、时间安排及组合方式。如果某方案所要求的领导力在市场所要求的时间期限内无法培养出来，则企业可能会排除该方案。其实影响决策的因素有很多，包括企业对风险的偏好等，不过，无论采取哪种方案，都明确要求具备一定的领导力。而事先考虑领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果。
但是，企业能不能再提早一些，在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢?要想做到这一点，企业必须仔细考虑现有的领导人才库——企业所拥有的领导者的类型与能力组合，然后据此制定战略。达到这一水平，领导力就真正成为了战略的起点。如果对领导力差距有清楚的认识，就有助于指导战略思路，但为了保留尽可能多的备选方案，企业也必须考虑采取何种方式来弥补差距。为降低战略失败的风险，企业需要在三个时间段框架下处理领导力问题。
第一：定位长期框架
首先，企业需要进行自我定位，以实现其未来三至五年的战略目标。企业必须先于市场需求十年或更长时间来雇用和培养潜在的领导者，然后帮助他们建立取得长期成功所需要的内部人脉。这种对人才的投资可以取得可观回报。在企业进入新经济体中，能派出由强有力的领导者所率领的全能型业务团队作为先锋，这种能力几乎没有其他企业能与之匹敌。相比之下，竞争对手则只能有选择地扩张，或只能以优厚的薪酬待遇网罗高端人才。
第二：注重中期培养
企业必须提前一至两年培养特定岗位上的领导者。这就需要首先确定未来担任职位的领导者所需具备的技能、行为与思维方式。许多管理人员会花数年时间来发展专业技能，积累行业知识，却很少发展自己在利益相关方关系管理和建立人脉方面的能力。如高层管理者确定主要领导岗位的未来接班人。企业针对每个人的具体情况和未来领导岗位的关键成功要素：行业或职能方面的专业技能，人际关系管理或变革管理技能，对当地的了解等加强培养，培养手段包括辅导、培训和委任新职等。并提前六个月向当事人告知其任命，然后让他们参加自我指导式的准备计划。所有领导者都要写一份个人发展合同，内容要与新职位所面临的挑战相关，列出一系列的学习机会及发展举措，让他们为履行新职责做好积极准备。
第三：短期匹配框架
使领导者具备多样化的工作经历和任命是培养领导者的主要手段。提供实现业绩突破的机会不但对实现企业的业绩目标非常关键，而且对培养企业优秀人才也至关重要。但遗憾的是，一些企业特别厌恶风险，总是把员工过去的工作成绩及工作经历当成他们未来业绩的指标，据此赋予他们相应的机会。这种方法成功的可能性并不大，因为以前的成功经历和所需技能，并不一定是在未来取得突破性业绩的先兆。一种更好的方法是，根据企业的业绩目标与个人的发展目标，来为现有或潜在领导者提供机会。这种从多方面考虑的方法可使个人发展与机遇更加匹配。这种方法要取得成功，需要高层管理者全面了解每一个人，包括了解他们的工作能力，如领导素质、工作成绩和发展潜力和个性特点：如个人风格与喜好，性格与动机，当前态度与思维方式等。企业可通过上级、同事、导师及其他人提供的主观或客观信息来评估这些素质。
综上所述，为帮助领导者成长，企业首先必须准确找出哪些人是领导者，然后说服他们相信某个机遇的发展潜力。企业常常低估了这件事情的难度。高层管理者一般都以为自己知道手底下哪些优秀人才愿意并且能够接受新挑战，但往往事与愿违。因此，在上述三个时间段内，企业必须注意建立一个更加系统的领导培养机制。
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