吉宁博士观点
“在现有情况下，培训管理者要做的是在同等接受度条件下，尽量提升单位金额投资换得的知识密度。”
深陷危机的企业就像是行走在沙漠的商队，在找到下一片水草之前，手头仅剩的饮水就成为管理的核心了。而人力资源部门也终于有机会成为“战略伙伴”，因为在市场需求出现新的上升之前，要靠这个“巧妇”来为“少米”之炊。笔者在此分享一些低成本高效益的培训策划和管理思路，权作冬天里的一把小火。
从外包到自给自足
成本压力下，很多企业考虑以更低的投入满足同样或更多的内部培训需求。相对于外部培训师，来自内部的传播者可以在日常工作中发现培训需求，并利用老师兼领导的身分，引导学以致用。有调查显示，42%的企业倾向于选择内部从事相关工作的骨干人员担任培训师。
笔者在出任某企业人力资源总监时，第一件事就是成立内部培训师团，把总经理本人和所有部门的最高领导人都纳入麾下，如此安排的好处是，使管理层会议自然成为了培训师团会议，问题可以立即转化为培训需求，反应也变得迅速了，也省却了许多培训供需沟通的时间。
部门专业培训也是不容错过的机会。绝大多数的部门培训我们都亲自或安排培训专员、关联部门的培训师参加旁听，一面可以相互观摩、评估，一面可以强化跨部门的了解。
在这些培训中，经常会反映出业务流程中的改进机会，涉及部门的培训师在场，就能第一时间掌握信息，缩短解决周期。在一次供应链部门内部培训课上，提及了某强势供应商延期交货的问题，采购部门的培训师正好被安排旁听，于是采购人员供应商发展能力的培训需求自然产生了？？
一次外部引进课程的成本约为1.5万元/天，一位资深经理人兼培训师的月薪大致如此，如果每月累计提供6小时的培训，企业在培训模块单人单月净效益就是约1.4万元，假设一家有10个部门、1000名员工的企业，每个部门每月累计培训时间为1天的话，节省（或称为赚得）的培训效益就是14万元，约占薪资总额的2.5%左右，数目非常可观。
别把鸡蛋放在一个篮子里
又一项调查结果显示，58%的企业每年做年度培训计划，29%的企业不定期做培训计划。选择“不清楚”所在企业是否有培训计划的受访者达到13%.有34%的个人认为企业从来就没有制定过培训计划，这要比来自企业的数据高出整整21个百分点。
如果企业的培训计划只是落到少数核心人员身上，也就难怪那么多未受其惠的员工对其视而不见，花费几十万银子接受EMBA教育的高管带着一群执行力永远不够的中层和一大群可有可无的基层的现象就不足为奇了。
知识无价，培训却并非高价，投资学习无疑是提升整体素质和稳定军心的双雕一箭，培训管理者要做的是在同等接受度条件下，尽量提升单位金额投资换得的知识密度。
笔者在某公司担任咨询顾问时，设计了多元互动的培训系统：专业技术培训全部由各事业部技术骨干担任培训师，用课堂讲授普及基本知识点，用学徒制（mentoring）提高应用水平。
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