培训经理的10项有效工作（一）

随着学习型组织的观念逐渐被越来越多企业所接受，培训也开始为大家所重视。可是究竟应该如何做好企业的培训管理工作，对于大多数培训经理来说还是一个令人伤脑筋的问题。经过企业培训经理的交流和实践，卓越的培训经理需要做好以下10项有效工作。
　　1、培训管理系统的战略规划
　　培训管理系统的战略规划是培训工作的起点，是培训行动指南和工作纲领。在制订培训系统战略之前，培训经理一定要做好详尽的企业培训现状调查分析。在战略选择方面，有循序渐进、独立设置和从属型等。循序渐进是根据公司由大到小的发展情况，一般是企业培训专员，发展到培训主管，再发展到培训经理，到建立松散型的内部培训师队伍，再独立出来筹建培训部，发展到培训中心，最后发展到培训学院，实行事业部体制。正常情况下，培训部、培训中心和培训学院的区别在于权限职能和人员配置方面的不同：培训部负责的是企业中下层培训，组织面较窄；培训中心负责的整个企业培训，培训学院一般不负责整个企业培训，而是企业文化的提炼和灌输，职业经理人的培训和部分模块培训。独立设置型就一开始设立了企业培训部，统管企业的所有培训，各部门要培训，就给培训部提需求，整个企业的培训只有培训部输出。从属型主要是依附HR系统基础上的培训，这类培训一般适合小型企业的需求，培训系统不完善。
　　培训经理依据公司的发展战略，设计出实用、扁平、简单的培训组织架构，编写清晰明确的岗位和培训职责、权限和激励机制。
　　2、企业课程体系的建立
　　企业培训课程体系的建立上一般采用分级模块化设置原则，根据培训对象的三个层次，将课程分为高、中、基三层分别相对高层管理者、中层管理者和基层管理者，从专业课程（分为生产、销售、人力资源、研发、财务五个模块）和通用课程两个方面来设计课程模块，形成模块化课程设置。同时，面授课程系统与E-learning培训课程系统根据功能分别设立。
　　企业课程体系的建立要根据公司的发展目标，及培训需求调查和分析的基础上建立。主要的课程类型根据培训组织的职能不同而不同。
　　例如：联想集团管理学院不管技术培训，也不做前线销售培训，主要是九大工作形成课程体系：一是新员工入模子培训，每个月1期，为期1周；二是1年两期联想经理培训，每期3天；三是为期2天的联想高级干部研讨班；四是外地平台新员工培训；五是企业文化培训；六是通用课程技能培训；七是培训课程实施；八是企业文化的提炼；九是学历、研修班和海外培训。
　　3、培训讲师团的建立和评估
　　内部讲师团一般由内部培训师、外聘专家或顾问、后备培训师三部分组成，有的连锁企业也将督导纳入企业内部培训师行业。内部讲师的来源是，集团高层管理者、集团及各企业培训管理者、有丰富实践经验的管理者专业技术人员和集团内部招聘的适合人选。集团内部讲师形式上：一种是由培训学院邀请集团高层管理者担任的高级讲师，一种是由培训管理者及专业人员经考查培训后聘请的讲师，一种是在集团内部公开招聘并培养的讲师。对于后两种形式的讲师，根据他们的知识水平、工作经验、教学对象的不同层次，分成高、中、初三个级别。讲师类型按课程类型来划分，每一级可划分为态度、知识、技能、企业文化、其他五个类别。
　　内部讲师团一般由培训经理进行统一管理和协调，设计的主要内容包括内部讲师的选拔、聘用、授课、成长和评估。其中，对内部讲师团的授课评估和成长是保障内部培训师健康发展的基础。内部讲师团的激励涉及讲师课程开发激励、授课激励、成长激励和讲师考核。采用的激励方式有奖励外派学习、课程奖励、服饰奖励、节假日授课需发放节假日补助费、差旅补贴、积分奖励以及荣誉奖励等。讲师评估由专门的评估小组来承担部分评估工作，小组成员由集团的有关领导、主导企业培训管理者、培训学院有关人员组成。除荣誉讲师外，每年度进行一次考核并对其等级进行重新评估。评估方面涉及上课时数、开发课程时数、课程实施、学员一、二级反应评估等。
　　4、培训需求调查、收集与分析
　　培训需求调查是培训管理工作循环发展的基础。一般培训经理培训需求调查可以从组织层面、工作层面和人员层面三个角度进行人员调查。需求调查方法例如有访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、经验预计法、头脑风暴法、专项测试法、档案资料法、集体讨论法、自我分析法、基于胜任力的培训需求分析法、任务和技能分析、缺口分析、工作绩效评价法、错误分析法等。每种方法被培训者参与程度、管理层参与程度、所费时间、成本、指标衡量的程度均不同，需要选择合适的需求调查方法。
　　例如：对于一些需求信息的精度要求较高，而且是特殊的需求，适宜用测验法和问卷调查法等，而不适宜用面谈法，集体讨论法等。

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