吉宁博士观点
朝晖支行成立于1997年，成立时支行各项存款余额7亿元，各项贷款余额1,200万元，不良率高达20.7％。经过10年的不懈努力，发展到现在各项存款余额102亿元，贷款规模32.6亿元。成立时8个网点，现在9个网点。应该说，我行自成立以来，始终保持了高质量高效率的发展，经营管理渐趋成熟，企业文化传统积淀已经完成，有必要也有条件把企业文化由自发的、无意识的混沌状态通过我们有意识的整合引导改变为积极的、有目的的创建状态。2003年，我们开始进行系统的企业文化建设，希望通过企业文化建设，达到凝聚员工力量、促进员工自我管理、提高员工业务技能等目的，同时也希望能通过基层行层面的企业文化建设，为上级行提供有益的参考。经过几年的努力，我行的企业文化建设收到了良好的成效：一是营业环境美化，员工素质提高，支行形象得到了提升；二是实现了制度管事、文化管人；三是增强了员工队伍凝聚力和稳定性；四是员工职业化程度提高。
下面，我主要就四个方面内容与大家进行交流探讨：一是对企业文化的认识和理解；二是我行的具体做法以及形成的朝晖文化架构；三是如何进行朝晖文化的根植，使文化落地、生根、发芽、成长和壮大；四是我们在文化建设中的感想和体会。
关于企业文化认知，下面我将用对比的方式谈四点：
1．自觉与自发。一个组织中，不管领导者承不承认，不管员工承不承认，一些文化现象是始终存在的，这些现象有好的，也有不好的。企业文化建设就是要对这些文化现象进行判断、归纳和整理，对好的文化加以扶植，对不好的文化就要舍弃。我们常说中国人民勤劳、勇敢、智慧，这是好的。但我们要承认，赌博等一些不好的文化也存在。而让管理者感到头疼的是，组织中一些不好的文化往往容易被传播和接受，而好的文化需要花费大量的精力去扶植、去培养。所以，为了存优去劣，必须把文化无意识的自发状态改变为有意识的建设状态，加以正确的引导。这是建设企业文化最根本的出发点。
2．刚性与柔性。如果把国家的法律法规和银行的规章制度称为“刚性”规范，那么，员工的思想意识、职业道德、企业文化，就成为“柔性”的约束。“刚性”的规范容易改变不良行为，而“柔性”的约束容易传承良好的习惯。在某些时候，“柔性”的约束比“刚性”的规范显得更重要。我们银行有很多制度，往往随着一种业务的产生而制订，随着一种业务的取消而消亡，这是一个必然的规律，而我们今天所讲的文化，恰恰是一个人的思想、意识、伦理、道德，是可以传承的，所以很多制度、法规管不了的地方，恰恰文化可以管。我们讲的文化不但要把有制度的方面管起来，更重要的是还要把制度管不到的方方面面规范起来，让员工在一种良好的氛围里以一种积极向上的态度来工作。
3．文化与口号。在企业文化建设中，容易陷入这样一个误区，就是把文化与口号等同起来，以为企业文化就是提出几句口号。口号是必要的，但企业文化的最根本的东西不是要提出几句口号，而是要挖掘出口号背后的精神、理念，挖掘出支撑口号长盛不衰的动力。企业文化会表现为几句口号或几本书，但建设企业文化的关键就在于要使口号成为员工的自觉行为，贯彻到员工日常的工作生活中去。如果口号不能成为员工的自觉行为，那口号还只能是口号，而不能称其为企业文化。
4．文化与管理。文化与管理分不开，文化建设的初期更是与企业管理者密不可分。但企业文化不仅是管理者的文化，也约束着管理者的行为、企业文化不仅是企业管理的要求，也是企业持续发展的动力源泉。一个聪明的管理者，懂得如何借助企业文化来帮助他管理企业，最高明的管理就是以文化管人。营造良好的氛围，大家自觉完成自己的职责，变他制为自制。管理者要具备两种素质：一是观察力，二是说服力。管理者要做两件事：一是给痛苦，改变员工不好的习惯；二是给快乐，鼓励员工保持良好的习惯。
关于基层行企业文化建设我讲三点：一是理论，二是实践，三是朝晖文化架构。
朝晖支行首先立足实际进行深入调研诊断，引入了“双S”立方模型理论（附图）。现代企业文化界有一种理论认为，影响企业文化的主要因素有两个：一是社交性（Sociability），指组织内人与人之间的关系；二是一致性（Solidarity），指组织的目标远景。在一个企业中，当社交性和一致性都很高时，这种文化称之为共有型文化；两者都很低时，称之为散裂型文化；社交性很高而一致性很低时，称之为网络型文化；反之则称为图利型文化。这四种文化没有绝对的优劣之分，都有一定的生命周期，都有其正面和负面。根据“双S”立方模型理论，支行设制了针对性很强的企业特征问卷调查表和企业文化形态判断表，组织员工填写，通过全面准确的分析诊断，确定支行当时企业文化形态主要表现为共有型，这种文化的正面表现在人际关系融洽，团结友爱，员工融入大家庭，而其负面表现在员工工作比较被动，害怕承担责任，领导让干什么就干什么，缺乏主动性和创造性。
从“双S”立方模型理论可以知道，企业文化建设就是增加社交性或减少一致性，反之则增加一致性，减少社交性。当支行领导感到大家工作压力大，人际关系淡的时候，就应该多组织群体娱乐活动，减少或降低行长目标责任制的考核力度；如果感到很少有人关心支行的目标时，就应该加大目标考核力度，减少一些娱乐活动。这就是支行的企业文化建设，也是我们日常所抓的经营管理工作罢了，只不过我们平时没有意识到。一旦我们认清了这层关系，就不会再觉得企业文化是企业经营管理之外的工作。我们就能自豪地说，我们在经营企业的同时也在经营着企业文化，在管理企业的同时也在管理着企业文化。
在明确支行企业文化形态及其正负面后，支行成立了企业文化建设领导小组，全面部署企业文化建设工作。经过充分的调查、分析和研究，支行将企业文化建设的总体思路确定为“333”。即坚持“三个结合”，确定 “三个基本系统”，分为“三个实施阶段”。
1．始终坚持三个结合。一是坚持从实际出发和积极创新相结合，既着眼于共有型文化实际，又积极创新去劣取精；二是坚持体现工商银行共性与创造支行个性相结合，既符合上级行总体要求，又积极动脑筋、下功夫，在执行层面创出自己的特色；三是坚持领导组织、专家帮助和群众参与相结合，支行领导亲自策划组织企业文化建设，提出方案，督促落实，同时邀请专家给予指导，并广泛发动全行员工积极参与。
2．确定三个基本系统。支行把企业文化内涵划分为三个基本系统：一是精神理念系统，包括宗旨、目标、企业价值、企业精神、经营管理理念等；二是行为规范系统，包括人力资源、营销、服务、制度和保障；三是视觉形象系统，包括员工形象、环境形象、产品形象等。
3．分为三个实施阶段。2004年，支行企业文化建设步入实质性阶段，分为整合、宣灌和维护三个阶段实施。
整合阶段（2004年初到10月），对企业文化进行挖掘和梳理，健全了理论系统。
宣灌阶段（2004年11月到2005年末），拟定了切实可行的企业文化推广方案，大张旗鼓地开展宣传灌输工作。大力开展教育培训，使文化理念逐步深入人心。座谈讨论如火如荼，问卷调查、知识考试和竞赛则真实地反映了企业文化宣传推广的现状；积极营造文化氛围，吸引员工眼球，实行理念上墙，将企业文化的理念和口号在支行大楼各楼道和办公室内张贴，让企业文化在行内“看得见、摸得着”；设立荣誉室，开展行庆纪念活动，激发员工归属感和荣誉感。
维护阶段（2006年至今），建立健全企业文化重构机制，对支行企业文化不断进行总结、评估、反馈和修正，努力使企业文化与不断变化的经营管理环境相适应，与现代商业银行建设的目标相一致。结合金融业的发展态势和支行经营管理现状，支行通过座谈了解、问卷调查、工作考评等，定期不定期地进行企业文化自我诊断和评估，及时检测出不合时宜的“文化因子”，并在此基础上对支行企业文化自觉地进行修正和完善，以持续向建设优秀企业文化的目标迈进。
2004年10月，支行编撰完成企业文化丛书，成为支行建设企业文化的理论系统和执行依据，也形成了朝晖文化的总体架构。丛书共分为四篇：第一篇，是支行成立以来的历史总结，按年记录了经营业绩、内部管理、获得荣誉、大事记等内容，称之为“传承篇”。第二篇，是经过科学论证而又具有支行特色的价值观、企业宗旨、企业精神等理念，称之为“理念篇”；确立我行的企业价值观为“为员工创造价值、为客户创造价值、为社会创造价值、为股东创造价值”，确立经营管理战略策略思想为“内方外圆、刚柔并济”。提出了员工共享价值体系：要营造员工共同生存的环境，形成员工共同创造的局面，养成员工共同遵守行为规范的习惯，实现员工共同享用文明成果的目标。第三篇，是能够体现和实现这些价值观、企业精神等的实务方面的文化，称之为“执行篇”，其中又细分为人本、营销、服务、制度、保障等各个子文化系统。第四篇，包括员工形象、产品形象、环境形象等，称之为“形象篇”。
朝晖文化的根植包括许多方面，是全方位的，在这里着重介绍四个方面：
建设商业银行企业文化，首先要树立“人才就在企业里，人才与企业一同成长”的观念。这是构建以人为本企业文化的关键。管理学对于人的假定提出三个阶段：第一个是“泰罗阶段”，人被假定为“经济人”，就是说人要穿衣吃饭，所以要干活挣钱，管理学在这个时候强调的是控制；第二个是“德鲁克阶段”，把人假定为“自然人”，人不仅要穿衣吃饭还要有归宿感，所以管理学在这个时候强调的是激励，就是企业不仅要给人物质，还要满足人的精神需求；第三个是“西蒙阶段”，人被假定为“决策人”，就是说人不仅要体现自我价值，还要求自我设计、自己当自己的主人，所以管理学在这个时候强调赋予人的权力。从这个角度讲，商业银行要对员工进行最大程度的开发和利用，就必须最大限度地满足员工三个阶段的需求，就必须调整人力资源管理的目标，使商业银行人力资源管理和企业文化建设真正有机结合起来，保证优秀的人才担任领导工作和使员工都能够满意高效地工作，进而实现每个人的能力、兴趣与工作三位一体的和谐统一。
朝晖文化将人本文化作为核心，提出了“尊重人、关爱人、造就人”的人本文化理念，并在实际工作中以此为准绳，营造员工共同生存的氛围，形成员工共同创造的局面，养成员工共同遵守行为规范的习惯，实现员工共同享有文明成果的目标。
1．尊重人。尊重员工的意愿和特点，为员工提供合理的岗位安排，实现员工能力、兴趣和岗位的和谐统一。这样，使员工的快乐工作有了基础，员工热爱本职岗位，工作热情和效率自然就提高了；充分尊重员工的物质需求，在现有体系下合理考核，在支行发展壮大的过程中不断提高员工的收入水平，使员工享受到企业发展的成果，从而增强员工工作积极性。
2．关爱人。一是为员工提供舒适的工作环境。网点于2004年试点实施现场管理，做到网点功能分区明确，物品定置定位。通过反复研究考量，自行设计了符合人体功能学的柜面操作台，所有柜面操作所需要的设备、凭证、现金以及员工的水杯、垃圾桶均在操作台上定置定位，员工操作更为省力和顺畅，在减轻员工工作压力的同时也提高了工作效率。还为员工提供休息室、更衣室等，尽可能地创造舒适的工作环境。二是为员工提供丰富的业余生活。领导班子真切关爱员工，做到“五必访、五必谈”，时常关心为支行发展辛勤工作的一线员工和为支行发展做出过贡献的退休员工。设立阅览室，组织开展登山、球赛、趣味运动会、迎春晚会等丰富多彩的文体活动，使员工身心愉悦，享受生活。
3．造就人。一是提高职业素质，保障员工生活品质。注重“授人以渔”，通过持续不断的职业教育提高员工职业素质，增强员工的职业意识和职业技能，使他们成为专业的银行人才，有充分的能力保障自己的生活品质。二是实施有效激励，挖掘员工闪光之处。在行内倡导“人人是人才、人人能成才”，为员工提供充分展示自我、实现个人价值的广阔平台，鼓励岗位成才。网点评选“每月之星”，支行设立“季度明星”、“年度最佳员工”、“年度零差错柜员”、“明星党员”等，各项评比开展得有声有色，在全行形成了学先进、争先进的良好风气。三是鼓励岗位成才，帮助员工实现自我价值。2006年，根据一位连续两年实现“零差错”柜员的操作经验，总结提炼出以该员工名字命名的“马雯燕临柜操作法”，在浙江省分行得到推广。马雯燕作为一名普通的临柜员工，获得了包括全国五一劳动奖章在内的一系列殊荣，成为支行员工岗位成才的典型范例。
朝晖文化提出“客户至上、主动热情、诚信创新、优质高效”的服务文化理念，将规范化服务、差别化服务和人性化服务作为服务工作的重点，用优质的服务来增强支行的核心竞争力，提升支行的品牌形象。
1．规范化是为客户提供优质服务的基础。支行采用统一的标识设置，大到网点装修的行名标识，小到临柜窗口的指示牌、员工的工号牌，全部统一标准，给客户整齐划一、规范有序的印象；员工的仪容仪表也有明确要求，不论一线二线，均着统一的工作服，一线女员工甚至连头花、皮鞋都全部统一，给客户训练有素、严谨职业的印象；在对客户的服务中，业务操作、文明用语、投诉处理等都有统一的规定。员工面对客户就是一个整体，不会产生个人差异，要留给客户纪律严明、值得信赖的印象。
2．差别化是提升对中高端客户服务水平的必然要求。为了满足中高端客户的金融需求，支行设立了朝晖理财室、特约客户室，为资产较为丰富的客户提供个人理财服务，为金账户客户提供绿色通道。年内还将建成财富中心，配备具有CFP资格的专业理财经理，更好地为中高端客户服务，提升对优质客户的吸引力，提高其对我行的综合贡献度。
3．人性化是为客户带来温馨体验的有效手段。在网点采用叫号系统，并设置舒适的客户等候区，缓解客户在等候过程中的焦虑情绪；注重细节，保护客户私密性：创新设计点钞计数器，在柜台平面上水平放置，仅办理业务的本人可以看到，增加了客户资金的安全性；给特殊人群特别的关怀，为残疾人群设置专用通道，为老年群体提供老花眼镜，还备有医药箱、针线包等以备客户不时之需。
朝晖文化提出“紧贴市场，创造需求，共谋发展”的营销文化理念，将市场营销作为支行业务发展的重中之重，向营销要市场，向市场要效益。
1．打造高素质的营销队伍。在营销人员配备上，坚持“双向选择，优化组合”和“人尽其才”的原则，不断将新鲜血液充实到客户经理队伍，实现人员岗位合理配置；加强对客户经理的培训，提高个人能力；注重团队文化的培养，形成攻关合力。
2．加强营销信息管理。健全客户档案系统，随时更新客户资料，使客户信息尽在掌握之中。为防止因客户经理的调动而影响我行的利益,对每一位客户均由两位客户经理与之联系，实行A、B角管理，对大额存款的客户则引荐给部门负责人和行领导。
3．注重市场调查。常对客户作一些调查，并发放宣传资料给客户。同时，充分利用柜台资源，向客户提供宣传、调查资料，供客户查阅，并定时收集资料，供有关部门决策。
4．合理进行营销业绩评价。对客户经理工作采用考核和考评相结合的方法，在年初根据客户经理级别下达相应的任务目标，对客户经理工作完成情况进行考核，实行绩效管理。定性考核主要对照工作职责按年进行，定量考核则对指标完成率水平进行考核。依据、，给予努力开拓业务的员工额外的效益奖金，对业务开拓突出的个人实行业务拓展重奖。
5．积极开展营销总结交流。每周营销部门召开例会，每半月由分管行长主持召开客户经理工作汇报会，每季度由一把手主持召开客户经理联席会，大家在会上交流工作心得，了解和解决工作中遇到的困难；在Notes上开辟“个金园地”，供大家交流讨论包括营销工作在内的各种问题，对咨询类问题由专业部门及时给予答复。
1．科学的工作规范。凝聚专家和全行员工的力量，制订科学全面的工作规范，使员工在工作中有章可循、有章可依。我行于2004年出台的囊括了业务操作的所有类型，对每项业务均有明晰的操作流程，对提高员工业务操作的规范性起到了很好的作用。2007年又将作为全行重点学习的内容，通过学习，让员工明确操作方法和风险点，使制度真正成为行为的准则、操作的守则。
2．严格的制度执行。一是对执行到位的行为给予表扬和激励。每季度评选操作规范、差错率低的“业务明星”；每年在临柜员工中评选“零差错柜员”，增强员工严格执行制度的动力。二是对执行不到位的行为给予批评和处罚。对操作出现问题的，严格执行扣点处罚，直接与员工绩效收入挂钩，增强了制度的约束力。通过这些措施，有效提高了员工执行力，使制度真正落到实处，成为规范操作、防范风险的有力武器。
（一）从实际出发，坚持有效落实。要把企业倡导的价值理念付诸实践，使其落地生根，切实约束企业和全体员工的行为。要有科学的方法和务实的作风，做到文化设计有针对性，制度建设有可操作性，文化推进有可控制性。
（二）传承基因、解决问题、引领方向是企业文化的着力点。好的企业文化应该解决三个问题：一个是历史传承问题；二是解决现状的执行问题；三是引领组织的未来方向。
（三）企业文化体系应该是清晰简洁的。企业文化越清晰、越简洁，对员工来说越有效。如果把繁杂的概念都写进企业文化手册的话，就不容易为员工所接受。只有清晰、简洁、实用、有效的文化才利于执行。
（四）没有最好的企业文化，只有最适合自己的企业文化。每个企业都有自己的现状和特色，别的企业成功的企业文化模式，不一定适用于自己的企业。因此不能照搬照抄，只有适合自己的，才是最好的。
（五）企业文化建设要有持之以恒和不断创新的决心。企业文化建设不能一蹴而就，也不能一成不变，要随着企业组织体系、面临形势和战略重点的变化，进行及时的完善、调整、创新和突破。
（六）切不可把企业文化形式化，为文化而文化。要避免把活动和口号等形式上的东西等同于企业文化。企业文化建设不只是搞一些轰轰烈烈、热热闹闹的活动；也不等同于员工的娱乐文化，如员工的体育比赛、卡拉OK比赛、书法比赛等。这些都属于文化的一般性活动，但不是文化管理本身。
（七）要正确处理好“主文化”与“亚文化”的关系。工商银行的文化是主文化，而基层行的文化建设不能脱离工商银行的主文化而存在。基层行在企业文化建设过程中，企业价值观、企业精神等理念层面必须与上级行一致，而着重在执行层面进行创新，建设既符合“主文化”要求又富有自身特色的企业文化。
（八）文化根植是一个长期动态演变的过程。文化根植从狭义上看是文化理念的推广、渗透、考核与完善的过程，但广义上看是企业本身成长的过程。文化根植要做到内化于心、活化于行、外化于形。
◇ 作者单位：
浙江省杭州市朝晖支行行长
