谈管理者的责任

中层管理者要义不容辞地承担起培养和指导员工的责任。

管理的对象从大的方面可以分为三大类：即如何管事、如何管人、如何管好自己。如果把管理人员的层级用人体来做比喻，高层领导相当于头部，基层管理者相当于四肢，而中层管理者则相当于人体的躯干和腰部，他们是企业的脊梁。在组织运作当中，中层扮演着重要的执行角色，如果这个层级的员工素质和能力不足，就不可能带领团队完成部门的工作任务，最终会影响企业经营目标的实现。

培养下属是管理者的责任，因为管理者最清楚业务的目标与基准，知道下属所需的知识、技能、态度，并且对下属和部门的业绩负有直接责任。因此，中层管理者要义不容辞地承担起培养和指导员工的责任。

在指导下属之前，首先要清楚了解每个下属的实际状况，并且明确指导的基本原则。

了解下属三个层次

管理者对下属的了解程度可以分成三个层次：

第一个层次是了解下属的基本情况，包括学历、年龄、毕业学校、工作经历、兴趣爱好等基本信息。

第二个层次是了解下属的性格和特点。对不同性格和不同能力的员工应采取不同的指导方法。相对而言，性格内向的员工不太表达自己的意见和想法。管理者应通过认真观察，对下属进行及时的指导和帮助，并且在遇到困难时，给予适当的支持和鼓励。

第三个层次是深层次的了解，就是了解下属的内心世界。包括对下属的价值观、做人的原则、内心的想法等都深入了解。要做到这一点，必须认真观察和经常沟通，真正做到知人善用，发挥下属工作上最大的潜力和优势。

指导下属要遵守以下六个基本原则：

这个原则对管理者而言是最起码的要求。管理者自己没有做到的就不可能要求下属做好。管理者的身先士卒不一定能带动起所有下属员工，但管理者不良的言行举止却会很快影响到下属的行为，甚至会带坏好的员工。

一个没有责任心、不敢承担责任的员工是不能做管理者的。当部门出现问题时，作为管理者绝不可以推卸责任，而首先要反省自己，再找出问题认真分析，避免今后不再发生同类问题。团队出了问题，其责任一定在管理者身上。

在工作中，员工渴望得到上司的支持，而有限的资源都是掌握在管理者手里的。当下属做错了事时，管理者不能一味地指责和批评下属，而重点要放在帮助下属总结经验和教训，以便今后加以改进和进步。

员工之间有很大差异，对不同的员工应该采用不同的方法。为了更好地做到因材施教，可以根据下属的工作状态和工作能力进行分类，即实习期、指导期、熟练期和教练期。对处于实习期和指导期的员工要花费更大的工夫进行指导和训练。可以将一些工作授权给熟练期和教练期的下属。尤其是对于教练期的员工，只要他有意愿，并且态度积极，就是一个很好的培养对象，这类员工将成为公司的人才。

在工作中发现问题或错误要及时更正。管理者的任务之一就是纠正偏差，并让部门的工作朝着既定的目标发展，这是非常重要的管理职能。如果控制得及时，很多问题就可以消灭在萌芽状态。只要结果不问过程，时常会导致匆匆救火的状态。

对员工实施指导之后一定要跟踪和确认结果。对于做得好的员工要给予鼓励，对做的尚未达到标准的员工，要及时进行反馈和指导。确认是管理中很重要的一环。

管理是一门艺术，是通过自己和他人完成任务的艺术。通常，人们对通过自己去做的那部分工作，都感觉比较容易，但对于通过他人去完成的那部分任务，不少的管理者觉得很难。

企业对员工的培训形态大致分为三类，这也是管理者培养和指导下属最常用的方法（见图表1）。

OJT是指上司或老员工（有至少两年以上工作经验的优秀员工）通过日常业务和工作, 对下属或新员工进行有计划的指导。指导的内容包括下属所需的知识、技能、态度等。

OFF-JT也称脱产培训或离岗培训, 就是将接受培训的员工,集中在一定时间内，利用外部或内部的培训资源进行培训的一种方式，必要时也可以派员工到外面学习。

SD的方法就是员工自学自己工作中所需的知识、技术等。从企业的角度，要给员工积极创造学习的条件和环境，比如设立图书室、方便上网查阅资料的设施等。

管理者要把这三个不同形态的培训方式有机地结合起来，才能达到有效开发员工能力的目的，其中O.J.T的方法可以说是员工能力开发的核心。

此外，充实职务、岗位轮换、多技能训练等都是培养员工工作能力的好方法（见图表2）。将多技能掌握的情况与公司制度挂钩，可以很好地调动和激发员工的工作热情和积极性。

工作指导并不只是一句空话，要实实在在做到实处，具体可分为七个步骤：

第一步，指导开始时，首先要放松下属的紧张心理。

第二步，接下来要告诉下属指导什么内容，为什么。

第三步，作为指导者要做出正确的示范，让下属看正确的做法是怎样的。

第四步，把操作的步骤详细分解开来，然后认真、耐心地进行指导。

第五步，让下属独自操作。管理者要认真观察，直到下属能够独立熟练操作。

第六步，安排下属到岗位实际操练。

第七步，进行后续的跟踪、监督和赞扬。

把上面的步骤进行细化，可以再具体分成四个阶段（见图表3）。

第一阶段，做好指导准备。

第一，创造舒适的学习气氛，解除下属的陌生感和紧张心理。态度要温和；要给下属留下“他会体贴人”的印象；了解下属的性格及爱好等，尽快缩短双方的距离。

第二，说明指导的具体内容。明确说明要做什么，确认是否做过类似的工作；下属的理解程度是指导的出发点，对不同的下属采取不同的方法。

第三，激发学习的欲望。告之工作的重要性或价值；说明该工作与全体的关系，并回答相应的提问。

第四，让下属处于正确的位置。选定不受光线或噪音的影响，而且可看清楚的位置。

第二阶段，正确示范及说明。

第一，具体说明每项工作内容。对难度大、流程复杂的工作，事先进行分解，并对每个部分进行认真讲解和正确示范；专业术语或常使用的语言须在指导之前予以解释；对顺序的说明必须反复进行，做到下属完全理解为止；凭示范与说明无法让下属充分理解时，要使用辅助材料、样本或写在白板上进行说明。

第二，强调各主要阶段的决定性要素。首先说明每一个部分有几个关键的环节，对难懂的地方做反复说明，之后再次予以示范。

第三，明确、无遗漏、有耐心。无论是多简单的内容，也要进行1～2次的说明。复杂的工作和业务则需要指导的人更加明确、无遗漏、有耐心地进行讲解和指导。

第四，指导内容不能超过学员的理解能力。人的理解能力有很大的差异。从准备阶段起对下属的能力予以充分的考虑，以此确定一次指导的内容。

第三阶段，让下属实际操作。

第一，让下属一边做一边进行说明。能正确进行操作时，可以让下属边操作边说明顺序，当说的和做的一致时，可以判断基本掌握；会做，但不能很好的说明步骤和顺序时，应再次进行说明，直到说和做的一致为止，以此防止照葫芦画瓢似的模仿现象。

第二，操作有误时及时纠正。观察其是否按照指导的内容进行正确操作；出现错误时马上指出并予以纠正；错误太多时，则返回第二阶段进行再次训练。要耐心指导,直到能够完全操作为止。

第三，再次让下属实际操作并说出关键动作。作业和说明一致并能正确说出各阶段的关键动作时，可证明下属已完全掌握；对操作不熟练时，则需反复训练。

第四，确认下属完全理解为止。确认下属是否完全理解，有三个关键步骤：一是正确进行操作；二是正确说明顺序；三是不遗漏地说出决定性要素。注意观察其是否自信地操作并说明，并确认其可信性。模糊的地方即便很小。