吉宁博士观点
“在公司的组织机构方面，在架构上的设计方面，没有任何的缺失或者断层的东西。所以，员工进来以后，会得到非常优秀的培训体系的关照。”李阳说。他介绍，惠普培训体系分为三个层次，包括公共平台培训、专业平台培训以及领导力培训。
在公共平台培训中，会分成很多不同的课程，比如NEO“新员工定位（NewEmployeeOrientation）”培训，了解这家外企的整体框架，及公司的愿景、使命和战略方向。商业道德（SBC）培训将告诉新员工什么事情可以做，什么事情不能做。此外，还包括沟通技巧等培训内容。
第二个是专业平台培训，这是与惠普各个业务部门（BU）相关的培训，包括产品、销售、市场、服务、研发等。惠普对与业务部门相关的培训相当重视，每年会投入很多培训资源用于业务部门员工的培训和发展，其中尤其以销售培训最为重视。惠普针对销售人员的培训课程就有50多门，课程量非常大，其中，“卓越销售培训（SalesExcellence）”是专业平台培训的代表。
第三个是领导力培训。如果员工在销售、市场或技术工作上获得了长足发展，而希望转为经理人，惠普则有针对各个级别经理人的培训计划，如由惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀亲自挂帅的“狮子计划”、惠普高级经理人学习俱乐部等，都对惠普培养经理人的领导力起到了重要作用。
此外，通常每年中国惠普都会派遣各种类型的经理人到惠普全球分公司工作，期满回国后，他们又成为中国惠普的中坚力量。
在惠普，人们遵循的是70-20-10培训法则，70%是员工在业务项目中获得的实战培训；20%是通过导师指导、团队互助等方式获得的培训，称为关系培训；10%是通常意义的培训，比如读书、网上学习和面对面培训等。
资产投入而非成本投入
虽然经历了金融危机，“从我这边的培训课程的数量上看，并没有减少。”李阳说。
不仅是惠普，大多数跨国企业都有完善的培训体系和高额的培训投入。2008年10月到2009年2月，美国投资报酬率研究所对451家大型企业展开调查。该项调查以500强数据库中的企业为调查对象，调查显示，这些公司在培训方面的投入金额介于1000万美元至6.4亿美元间，培训投入的平均数为1.38亿美元。
李阳没有透露惠普中国每年具体的培训投入，但是他告诉记者，除了中国法律规定的培训基金即员工工资的1.5%外，惠普全球每年还有很大的培训投入。“公司是把它作为一项战略投资来进行的。”李阳说。
像惠普中国一样，在外企驻华分支机构的培训体系成为吸引人才的重要因素。江苏对200家外资企业的一项调查显示：接受公司提供培训的管理人员和非管理人员的比例分别为42%和43%；管理人员和非管理人员近3年来每年接受培训的平均时间分别为65小时和63小时。其中，最高的公司管理人员和非管理人员接受培训的平均时间分别达到720小时和800小时。
不过惠普中国区培训经理李阳认为，员工的培训时间其实很难衡量，“比如现在进行的一个全球管理类型项目，在教室的时间只有3天，但是培训前需要有1个月的网上课程自学，培训后还有3个月的跟踪辅导。”
此外，李阳认为惠普的员工培训也没有管理层和非管理层的明显区别。“惠普的员工培训很大部分是业务驱动型，培训很大部分是基于员工职位的需要，所以可能一个技术型员工需要考一个行业认证，参加培训的时间和公司投入的金钱可能超过一个经理的时间和金钱的投入。”
在员工培训上时间和金钱的投入，是否能得到回报是经常困扰着企业最高决策者的问题。高管当然希望看到培训带来诸如生产力增加、质量改善、成本降低、效率加强或者顾客满意度提高等好处。当其找不到足够证据表明培训的效果时，就会产生深深的挫折感。
“员工培训投资回报率因项目和企业文化、测量方式不同，很难计算和比较，不同的培训项目采取的策略不同，并不是每一个项目的效果都是立竿见影的。”李阳认为，销售类等关键项目则会采取计算投资回报的方式，但对于文化理念层次的培训和传递战略信息方面的培训很难计算投资回报。
李阳说，惠普重视的是员工学习和发展的提升，不会急功近利，而是寻求长期回报。
标签：培训 管理
相关课程：、
