中国企业的创新管理之路（一）

5顶创新的思考帽
　　这些创新理念，足以改变企业的命运，甚至颠覆行业的规则。在企业培训师吉宁博士网络培训中经常可以看到类似的课程。杭州企业管理培训在今年也开设了管理创新类课程。
　　2010年2月21日，农历年初九，王石前往巴厘岛参加联合国全球环境部长级会议，并在会上做了专题报告。这两年，不论是公开演讲，还是写博客、微博，王石谈论最多的就是“环境、绿色”，打造绿色竞争力被万科写进公司战略。可以想象，不久的将来，这将成为新的行业标准！创新是个非常时髦而又难以突破的话题，针对这个话题，很多企业进行管理培训，和开通企业商学院进行更深的了解。
　　在很多人看来，吉利收购沃尔沃是李书福走的一招险棋，很难猜到结果如何。从战略意义上讲，这绝对是一个创举，中国民营企业第一次收购国外知名的整车企业，类似于当年联想收购IBM的PC业务。
　　过去的一年，中国的商业领袖们和企业在谱写商业管理文明的进程中，创新管理思想和管理理念不断涌出，成为引领中国企业突破管理瓶颈，变革管理行为，走出金融危机阴霾的思想灵魂。这些创新，足以改变一家企业的命运，甚至颠覆一个行业的游戏规则。
　　“让听得见炮声的人决策”
　　其实质是组织的决策权下沉问题—中大型企业依靠基层决策力，快速响应市场，提升客服能力。
　　企业中层管理者往往容易相信自己的直觉，而忽略来自一线人员的声音。在现在急剧变化的市场环境中，若忽略他们的声音，企业可能会失去机会，甚至出现战略决策失误。
　　2009年，华为公司总裁任正非在题为的讲话中多次提到：“应该让听得见炮声的人来决策。后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”“军队是消灭敌人，我们就是获取利润。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。”
　　华为基于这种理念，建立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，这代表着华为从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。
　　“让听得见炮声的人来决策”其实质就是组织的决策权下沉，它不仅涉及到指挥者的个人管理风格的调整，还涉及到组织的机构改革与深层次的组织文化建设等方面的问题。
　　北京大学政府管理学院博士段磊认为，华为采取这种新的管理模式非常正常，任正非以前就提出以客户价值为中心。但是，要想实现这种管理模式，必须有几个前提。首先要拥有非常强的信息平台和管理平台，假如把100个销售人员扔到第一线，平台有没有快速反应需求的能力；其次，判断点前移后，对一线人员的能力和素质要求更高。如果一线不断产生误判，就会产生牛鞭效应。
　　毫无疑问，这是一种更为先进的管理模式，像华为等基础很好的企业比较容易实现。但是，换作一家信息化及管理能力较弱的企业，成功的可能性就极低。
“依靠全产业链打造核心竞争力”
　　这是一个全新的战略方向—通过全产业链整合模式，转变经营定位，做大后继续做强。
　　著名经济学家郎咸平一直呼吁，要想改变中国企业低利润宿命，走出金融危机，出路就是高效的产业链整合。2009年初，中粮集团董事长宁高宁提出，要“依靠全产业链打造核心竞争力”。他认为，“对于中粮，全产业链不仅是一种发展方式，更是一个坚定的战略方向。它意味着从贸易起家、在整合庞大多元化业务过程中不断转型的中粮终于进入一个相对不需要总在转型的阶段”。他说，“有人说好产品是研发来的，也有人说是通过提高成本来的。现在，我们希望通过产业链做出好产品来。”
　　中粮的“打造全产业链粮油食品企业”的战略，开始向着“从田间到餐桌”，从农产品领域的源头向终端进军，并构建起一条从种植养殖到加工、物流再到贸易、研发至销售的完整产业链。
　　在“全产业链”战略指引下，中粮除了在宁夏打造番茄种植基地、40亿元打造天津粮油综合基地等步骤，还靠入主五谷道场直接进入方便面市场，控股已经形成完整产业链的蒙牛进入竞争激烈的乳品市场—并购成为中粮2009年最醒目的动作。
　　事实上，中粮旗下的业务并没有发生本质变化，但是，中粮的经营理念却发生了根本性变化。“中粮重新定位了它存在的问题。”段磊说：“过去，中粮是偏于经营控股型的公司。现在，开始面向终端，为消费者提供产品和服务。”对于和中粮类似的传统国企来说，这种经营思路的改变，有很强的借鉴意义。