吉宁博士观点
理念培训
1．理念在任何时候都起先导作用，多一分理论就多一分明晰的方向。在管理培训课堂上，对于没有理论指导的绩效管理工作，是盲目的、不自觉的、不明晰的，也是无法达到真正考核的目的的，只能是流于形式层面的循环往复。绩效管理的理念培训，就是要让高层管理人员认识到绩效管理是组织管理的战略伙伴，而不仅仅是人力资源部门的一项例行工作；让中层管理人员认识到绩效管理是帮助他们更好地完成管理工作的有力工具，而不是强加给他们的一项负担；让人力资源管理人员认识到要从战略的、专业的角度来看待和规划绩效管理，而不是仅仅做一些简单的、重复的日常工作。
2．全员动员大会。为了保证公司全体员工对绩效管理变革提供支持，不对公司业务产生负面影响，在方案正式实施前，及时召开全员动员大会。通过这种“以会代训”的形式，将实施绩效管理的重要意义向全体员工阐释，让所有员工认识到绩效管理是帮助他们自身提高绩效，助推其职业生涯发展的，而不是挑剔责备和施加压力的过程。在必要的情况下还可以由项目小组对全体员工就新的绩效管理方案进行讲解，消除员工心目中的疑问。
技能培训
1.工作分析和制定职位说明书的培训。通过在企业培训师吉宁博士的杭州公开课系统学习之后，了解到在项目实际实施中，咨询公司需对人力资源管理部门人员讲解清楚，大量的工作需要人力资源管理部门人员的参与，因此，对人力资源管理人员进行工作分析和职位说明书的培训就显得十分必要。要让他们认识到工作分析是绩效管理的基础，掌握工作分析的常用方法（如观察法、访谈法、问卷调查法等），学会如何对所收集来的信息进行整理和分析，形成各个职位的职位说明书，规范的职位说明书应包括职位描述和任职要求两部分。
2.设置关键绩效指标。关键绩效指标设置是绩效管理操作技术中比较核心的内容。设置得比较科学的关键绩效指标既具有良好的操作性，又能够保证组织中每个员工都朝着正确的方向努力。要让学员理解什么是关键绩效指标（80/20法则），以及如何将职位说明书的职位描述转化为关键绩效指标（SMART法则）。
3.如何制定绩效计划。向相关人员介绍目标管理的思想，讲述如何将组织目标进行有效分解，转变成部门以及个人的目标。指导学员正确有效的制定绩效计划表，包括工作目标、主要产出、衡量标准、完成期限、各项目标所占权重。强调一定要员工参与，并且要做出正式的承诺。因为如果员工没有参与到绩效计划的制定过程中，仅仅是主管人员强加给他们的计划，或者他们的计划只是口头确定，没有进行签字，那么就很难保证他们坚持执行这些计划。
4.进行绩效沟通。在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通，是为了帮助主管在员工完成工作的过程中及时掌握工作进展情况的信息，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，以便适应环境变化的需要，适时的对计划进行调整。要让学员掌握和习惯应用各种沟通的主要方法，包括书面报告、网络传递、会议、一对一面谈等正式沟通方法，以及走动式管理、开放式办工、工作间歇的交流、团体活动等非正式沟通方法。
5.进行绩效评估。向相关人员介绍360度考核的思想，让其掌握绩效评估中常用的方法，如等级评定法、排序法、强迫分布法、关键事件法等。讲述本企业绩效评估工具的开发，并以具体的评估表格来说明表格中的每一项为什么要这样设计，如何完成这些项目的评估，使之学会正确使用这些工具。
6.进行绩效面谈。在参加了杭州企业内训之后，认为绩效面谈由于是要求部门主管面对面的与下属讨论绩效上的缺陷和不足，而面谈结果又与随后的绩效奖金、工资晋升等有联系，所以常常是比较难谈的。通过培训，要使之掌握如何准备绩效面谈，包括时间、场地、资料、预想在面谈中可能出现的问题，以及面谈中的各种技巧，例如，如何建立双向沟通关系、如何利用软装课程、如何控制谈话的方向等，使其建立与员工进行融洽沟通的信心。
7.制定绩效改进计划。仅仅将评估作为奖金发放或工资调整的工具，这是对评估结果的片面应用，把注意力过多的放在利益分配原则上，就无法达到绩效管理的真正目的。从大处讲，绩效管理是让所有人都向组织的战略目标努力，从小处讲，绩效管理是要让每个员工知道自己成长的方向在哪里。因此，在每个考核周期结束时制定绩效改进计划是很有必要的。绩效改进计划与绩效计划不同，绩效计划重在一个考核周期内工作目标的确定，而绩效改进计划重在工作能力的改进与提高，是在主管帮助下，由员工自己制定，并与主管讨论，达成一致意见的实施计划。培训要帮助学员学会如何识别员工目前亟待发展的项目、期望达到的水平、发展这些项目的方式、项目完成的期限、以及如何提供员工实现计划所需的各种资源和帮助。
课程大纲：
