构建学习型组织：中国企业的必修课（二）

在杭州管理培训开办中层管理培训时，认识到任何一个企业都有这样那样的问题，一个问题解决了，另外一个问题又会冒出来。现实生活中，能符合理想的学习型组织标准的企业极为罕见，少数一些“长寿公司”或许可以被人贴上学习型组织的标签，但遗憾的是，他们并不是有意识地创建成为学习型组织，而更多地是一种本能的自然演进，是多种因素共同作用的结果。他们的成功在很大程度上是独一无二、不可复制的。因此，如果不能逾越理想与现实之间的鸿沟，学习型组织就可能只会“昙花一现”，无法获得长久的生命力。
　　IBM全球企业咨询服务部大中华区学习解决方案总经理李立民认为，21世纪是变革的世纪，商业环境和产业模式都在发生迅猛的变化。正在日益融入全球经济的中国也不可避免地受到影响。当前，中国企业所面临的外部挑战主要来自以下四个方面：
　　信息革命——信息时代，企业管理模式发生了重大变革。面对日益复杂和多样化的信息和迅速更新的信息处理技术，企业管理者和工作人员需要在知识和技能应用方面拥有快速的学习能力。在企业培训师吉宁博士网络培训中经常可以看到类似的课程。杭州企业管理培训在今年也开设了学习型组织建设类课程。
　　全球整合——全球化带来的人力资源整合难题。面对来自全球的多元化人才队伍，全球化企业需要具备全球管理能力，以创新意识、对市场的深入理解和全球的业务网络，参与全球竞争。这需要企业建立基于全球化背景的企业学习战略。
　　向服务经济转型——人才和知识已成为企业的竞争力来源。服务经济已经成为世界经济的主导力量，而中国的服务经济水平相对较低。当前，中国各级政府都把发展服务经济作为经济工作的重点，从产业导向、财税措施、人才培养等多方面鼓励和支持服务业企业。创造高附加值的服务业企业是以高素质的人才作为保证的，此类企业强调关注人力资源的投入与开发，建立学习型企业文化。
　　业务模式转型——中国制造向中国创造的转型。中国仍处在工业化的中期阶段，制造业的增长需要生产性服务业的拉动，过去重生产轻服务的模式将难以维持。从纯粹的产品生产向服务业务模式转型，企业才能从根本上摆脱产品同质化、利润率不断下降、消费者需求日益严苛等困扰，更好地体现差异化竞争，创造利润、锁定顾客，并在新一轮的竞争中脱颖而出。在此过程中，中国企业需要向学习型企业转型方能构建各种新的能力。
　　企业内部，为提升自身的应变和生存能力，需要以建设学习型企业为核心，在组织结构、培训系统和企业文化方面做出相应的变革。
　　在参加了杭州企业内训之后，深刻的理解到组织学习会成为管理理论与实务领域内的一门显学，主要是因为，二十一世纪企业生存与发展的关键要素，已经不是单纯的成本与效率，而在于能否拥有足以满足顾客需求的创新能力。这种创新能力包含三个方面，首先是，企业或组织能否领先竞争者发现顾客的潜在问题与需要；其次是，企业能否针对顾客的问题或需要，找到更有效的解决办法；第三是，能否更有效地提供顾客所需的产品或服务。
　　企业要发展这三种创新能力的内涵，就不能将创新仅限于某个功能部门或功能性的活动，如研发等，而必须是整体性的活动。也就是在整个组织中的人们，能够迅速地吸收与学习新知识，并将其应用到组织业务及服务顾客上，以达到组织创新的目的。因此，组织内部流程与能力，已经成为赢得市场占有率的武器。快速应对需求变化、与顾客保持稳定关系、持续提供服务等，都必须来自于企业内部组织流程。企业竞争力是由内而外发展出来的。实践这种创新能力的普遍性特质，就是“组织学习”。
　　然而，组织学习经历多年的发展之后，为何仍然不能普及到每个组织或每个企业？为何将组织学习观念付诸行动还如此困难呢？
　　**管理顾问公司总经理**认为，首先，多数组织领导人仍然以寻求快速适用的公式，只想要套用成功的组织学习模式到组织内，那就很难避免失败的命运。
　　因为，组织并不会学习，而是组织中的人在学习。人在组织内的互动构成组织的生态。建构中，仍然缺乏对如同生态环境演化式的学习环境与学习因素有深入的了解，仍误以为机械观地置入学习因子，就可以激发组织学习，对生态演化的组织学习还是欠缺实践的操作方法。用机械观，而不是生态观，来看待组织与组织学习，是造成建立学习型组织的困难与障碍的主因之一。
　　其次，在建立组织学习的过程中，太过注重知识架构、知识内容、知识系统的建置，以为有了知识内容，组织就会开始学习了，却疏忽了这些内容性的知识，会随时间转移而失去作用，因此，组织学习的重心不在知识与资料上面，而在于学习能力上面。
　　然而，学习是怎么一回事？组织又是如何学习的？到底有哪些因素可以界定组织已经开始学习了？又有什么样的因素或指针来检验，组织真的学会了？目前对学习能力的探讨仍不够深入与不够实用，是造成学习型组织建构困境与障碍的主要原因之二。
　　第三，学习的历程是一种行为改变，而人的行为改变却是由内而外的单向道，只有本人愿意学习改变时，学习才真地起作用。换句话说，人们只有在激活自主学习的环境下，才会激活真正的学习力量，因此，培育组织学习能力的关键，在于塑造自主学习的环境。然而，现有的组织设置概念，几乎是与建立自主学习与自主管理的环境背道而驰，这是建立学习型组织困难与障碍的主因之三。
　　在很多学习型组织的实践者来看，不能把彼得·圣吉提出的理论当成管理圣经，不能认为他的思想观点就是真理。他的理论是一个具有批判性质的开放系统，不能僵化地理解它。它只是一个管理学方法。中国的企业不一定以学习型组织作为标准管理模式，可以适合自己的方式建立自己的模式。只要有目标、有愿景，应用这几项修炼开展学习和工作，就是学习型组织。
　　正如组织行为学专家齐普·希思和丹·希思在他们合著的新书所持的观点——许多公司都通过以其他企业为基准并借鉴其规程或做法来努力改变自身。以其他企业为基准，本质上是告诉各个企业去仿效通用电气公司、苹果电脑公司或耐克公司，这很有讽刺意味。你不应该努力去仿效苹果电脑公司，你应该尽量仿效最佳时刻中的你自己。想想自己过去做过的事情，或者现在正在做的事情，这样，特别管用。如果你相信企业因文化、能力和结构而异，那么，想要让自己去仿效另一家在文化、结构和能力上大不相同的公司，这就令人匪夷所思了。注意自身亮点的主张，至少是另一种行之有效的方法。