吉宁博士观点
企业员工由于多种原因会失去工作的斗志，那么做为他的领导者，你是否准备好了带领员工摆脱经济环境不确定和变化带来的负面影响，勇敢前行？
根据美国Blessingwhite咨询公司对1400名公司高级管理人员的调查，最有效力的领导者通常会展现出商业和人际关系方面的能力。事实上，如果领导者在同理心(心理学概念。基本意思是说，你要想真正了解别人，就要学会站在别人的角度来看问题)和信任方面得分很高，那么可以预见他总体领导力得分相应就会很高。
但是不幸的是，绝大多数经理人在人际关系方面的能力要低于他们的商业方面的能力，这让他们在不确定的经济环境下，很难调动员工的主动性，发挥员工的聪明才干。
今天是经理人面临着分水岭的时刻，一旦他们能够领导员工度过难关，他们自身领导力也将获得成长。
而专注于领导力的三种基本要素――信任、沟通和敬业，能够确保领导者经受起今天经济情况不确定性的考验，有一个明朗、可持续性的未来。
信任
根据Blessingwhite公司“2008员工敬业度现状”的调查，更多员工信任自己的直接领导甚于管理层。在北美，只有一半的受访者信任公司最高的领导者。
尽管经济危机时期，公司每一个决定的做出都会较以往更加谨慎，但也不必谨慎到具体指导和管理员工的每一项工作。想要得到员工的信任，必须充分信任员工。你要做的就是确保每位员工都知道在这样的一个敏感时期，做决定时需要依据和遵循的基本原则，之后就放手让员工去运用他们的聪明才智、创造性、主动性地完成工作目标。
想要员工同你共度难关吗？那么就让员工了解你吧。员工只有了解并信任你――那个头衔背后真实的人，一个有着能够看到，但又不是致命缺点的人类，他们才会追随你。用你的价值观――不是贺卡上冠冕堂皇的那种，你独有的优点，以及性格魅力来吸引员工追随你。通过这些你自己的与众不同之处，让员工知道你是一个怎样的领导者。
恶劣的商业环境不可避免地将领导者推到了风口浪尖的焦点位置。一旦你的语言和行动出现了不一致的情况，你将失去过去赢得的员工信任。所以许诺之前要三思而行。这是一个多做少说的时期。如果你赞同组织的价值观，要仔细检查确保做出的决定和采取的行动同你推崇的相一致。
作为领导者，你可能需要埋头苦干、在相对封闭的环境中与高管们讨论、重新制定战略，但现阶段，员工们非常希望与领导者近距离接触。你要让员工可以经常见到你；做出一些比较艰难的战略决定时，要让员工知道。把大家召集起来一个接一个地开会并不是真正意义上的同员工接触，你需要深入员工的工作场所去了解他们，把自己和你希望传递的信息带到员工社区中去，其实这个社区早就自发在组织内部形成了，同事之间会聚集在一起谈论公司的大事小情。你要参加每周的销售会议，同员工一起吃午饭，在公司的社交性网站上发帖子等。
与员工清楚和经常性的沟通能够让公司内部的流言不攻而破，能够让员工重新集中精力于工作，并减轻他们的焦虑。作为一个领导者，你可能绞尽脑汁地思考要传递什么样的信息给员工，但你是否考虑过为什么在员工那里你说的话会大打折扣？你是否考虑过员工想要听到的，并不一定是你希望他们听到的、你想要同他们分享的？
人经常会感到失望、焦虑和生气，这些情绪是受到其自身行为影响，或是受到那些他们只能通过媒体才能接触到的领导之行为所影响其实无关紧要。重要的是要知道，员工不可能是被动的、容易受影响的听众。虽然，对于领导者来讲，不考虑员工情感情绪，避免大家在一起谈论尴尬的话题，或是为自己的无辜辩护这样的做法实在太诱人，但是千万不要这样做。
忘记千篇一律的“我能感觉到员工是否生气”，或“我知道每个人都会有焦虑”，这些话对员工起不到任何安抚作用，而且听起来一点都不真诚。
要想真正关心了解员工的情绪，你需要确实地思考，员工的情绪到底是什么，焦虑、担心，为什么会产生这样的情绪？公司环境和现状是怎样影响员工个人情绪的？他们失去了什么――或者他们害怕失去什么？他们头脑中有什么“不可讨论”的事情？你前脚离开办公场所之后，他们在讨论什么？
你需要主动地站出来，直接同员工沟通，比如说，“我知道你们中的一些人对我所做的这个决定很生气……你们有这种感觉是可以理解的……我想谈论这个问题或者你们可能想‘如果我们的客户开始取消订单，作为领导我该做些什么’，……我知道你们有足够的理由知道答案，所以我今天准备谈谈这件事儿。”
你可能无法提供员工渴望的所有安慰，但是至少你能够让员工了解企业的前景和使命，这样的话员工就可以集中能量，并且员工社区谈论的话题也会随着改变。你可以从表达感激谈起，尽管经济衰退，公司仍旧存活下来。哪些具体行为给了企业生存下去的空间？哪些人值得特别感谢？你是怎样看待公司的使命――一个它存在的理由？你的产品和服务是否符合当前市场的需要？构成竞争优势的公司强项在哪里？当经济危机过去之后，公司长期的使命是否行得通？你要怎样描述公司的这一使命，让员工感觉值得为之奋斗？对于这些问题，讲述那些可能实现的，但不要许诺。
敬业的员工不仅负责任，对工作充满激情或是以工作为傲。他们对于自己的职业未来，对于组织的使命和目标有着自己的标准。他们充满热情、有选择地将精力投入做最重要的事情。
在这次经济危机开始的时候，“2008年度员工敬业状况”调查结果显示，3个员工中只有不到一个是完全敬业的。这对于经受严峻经济形势考验的企业来讲是非常不利的。在承担起被裁员同事工作量的情况下，领导者需要鼓舞员工集中精力，提高工作效率。
你也许不能为员工升职或是提供正式的培训，但是你可以让员工参与有意义的项目，这些重要的工作，将让员工获得宝贵的经验并丰富他们的工作能力组合。
如果你本身没有做出敬业的示范，很难成功地鼓舞员工敬业。如果你感觉筋疲力尽，或是思路混乱了，问问自己：每天为什么工作？你工作的哪个方面提供给你最大的满足？你的哪些个人价值观能够成为行为的指导原则――它是你平稳度过危机的力量。
员工知道自己工作清单上最重要的三件事情吗？这三件事情可能不同于其经济危机前所列出的。员工是否清楚其工作是如何支持公司目标的实现？你要为员工指明工作方向和目标，这些是需要他们运用自己的才能和努力来实现的。而且要让员工知道自己所做的事情对公司未来至关重要。
