探索大企业的防御战略

大企业应竭尽全力做到，自身成长率高于行业成长率。在经过大企业提供的管理培训，认识到如果增长率低于行业平均水平，就表明大企业在竞争中，开始慢慢失去竞争优势。因此，防御战略的第一目标，是在把握现有市场份额，其次才是逐步扩张，从竞争对手那里夺取市场份额。防御战略旨在通过不断降低成本，提高价格优势；或对产品不断更新换代，以加强现有的市场地位。
　　在经历了企业培训师吉宁博士网络培训开通了网络商学院的学习后发现，具体的防卫行动有以下几种：
　　不断推出升级产品，并扩充产品线，向行业内的细分市场渗透，从而消除竞争者可能挤入的市场机会；
　　增强产品的成套化、系列化，从而提高顾客的转换成本，达到锁定客户的目的；
　　持续改进，不断向市场推出更优质更廉价的产品和服务；
　　保留一定余量的供应能力，从而对潜在进入者造成威胁：一旦有新进入者，就迅速增加供给，降低价格；
　　同关键的上下游企业建立长期合作关系，如与经销商、分销商和供应商等签订独占性排他性合同；
　　保持足够投入，以维持技术先进地位。同时，提高技术壁垒，对可增强核心竞争力的技术申请专利；
　　增加广告费用，改善顾客服务质量，尽量提高挑战者和新进入者的进入壁垒。
　　（三）大企业的并购战略
　　大企业的并购战略主要有兼并和收购两种形式。
　　采用并购战略的企业，通常需要具备三个条件：（1）有明确的战略目标。通俗地讲，就是要清楚地知道，究竟需要买什么？研究表明，没有明确战略目标的并购几乎全是失败的；（2）有较强的资金实力。不仅是并购需要大量资金，在并购的整合中，也需要相当的资金投入。如果投入得不到保障，并购很可能半途而废或前功尽弃；（3）有足够的人力资源，以应对并购后的整合。
　　在选择并购对象（目标企业）时，应重点关注：（1）目标企业在原有市场中是否已取得规模经济效应；（2）消费者对目标企业的品牌已具有较高的忠诚度；（3）目标企业掌握较为独特的技术。在这些情况下，大企业通过并购目标企业，不仅可以迅速进入新市场，而且还直接获得目标企业业已具有的产品、品牌和独特技术。
　　（四）大企业的国际化战略
　　企业国际化是在全球拓展经济规模和势力范围，主要是为获取超越竞争对手的竞争优势，不断寻求新的目标市场。
　　制定国际化战略的企业，应着眼于世界市场和世界资源分布，以集成和协同的方式，优化企业的经营活动，而不是简单组合，将全球运作分解为多个相互独立的经营活动。在制定国际化经营战略时，需明确以下四点：
　　（1）经营范围——企业的服务对象是谁，目标市场在哪里；
　　（2）经营的优势——在地域、资源、人才和成本等方面，企业将运用何种竞争优势，并如何将之国际化；
　　（3）国际化的战略进程——国际化战略的具体措施、步骤和时间表；
　　（4）期望目标——实施国际化战略希望获得的利润指标或其它目标。
　　大企业参与全球竞争的具体路径，有单国中心发展战略、多国家竞争战略和全球统一战略等多种途径。
　　（五）大企业的应对竞争对手战略
　　在杭州管理培训开办中层管理培训时，认为对大企业来说，如何应对竞争对手的挑战也相当重要。由于反垄断法的限制，一个企业不可能独霸一个行业，竞争总是存在的。在这种情况下，大企业要巧妙地利用竞争力量，使竞争对手乐于作跟随者，而不是挑战者。
　　大企业利用竞争力量的方式有三种：（1）当较小的竞争对手通过削价等手段进入大企业的主流市场，并已构成一定威胁时，大企业应竭力反击。可以采取的反击措施有：快速跟进,甚至采取比竞争对手更低的价格；利用大规模的促销行动，反击挑战者旨在夺取市场份额的图谋；为特别客户提供更加优越的条款等。（2）通过联合分销商，阻止竞争对手的产品进入自己的分销渠道；（3）当与竞争对手共同争夺供应商时，应早于竞争对手大量向供应商采购，使竞争对手因原料供应不足，被迫降低产销量。
　　大企业应坚决地对那些试图挑起竞争的行为予以反击，这样做实际上是为了发出一个清晰的信号：任何攻击或冒犯，都将遭到迎头痛击，挑战者最终将得不偿失。大企业的任何动作，都会引来竞争者的激烈反应，从而导致行业竞争格局的变化，进而影响自身战略的执行。