做好目标管理的关键

知识经济又要求各种专家之间有更紧密的协作，实现内部信息的共享，这就要求职能人员，经过企业培训师吉宁博士的一系列管理培训之后，了解到即使是在管理的最低一级的，也把企业看成是一个整体并了解到企业对自己的要求是什么。知识经济要求各级管理人员坚定地朝着共同的目标。有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在谋生。”第二个石匠一边打石子一边说：“我在做全国最好的琢石工作。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望着说：“我在造一所大教堂。”
毋庸置疑，第三个石匠当然是真正的管理人员。但现实的企业管理中，大多数的管理人员和专业人员，却如第二个石匠那样，只关心做好自己部门内的专业工作或者职能工作，只围绕自己部门的管理目标在转，而忽视了企业整体的工作目标和协同作战的要求与技能的提高，衡量自身的成就的标准不是以他对企业的贡献的大小，而以他的专业部门标准来衡量自己的成就。这样就有把企业搞得支离破碎，并使企业成为各个职能王国的一种松散的邦联。这些职能王国只关心自己的专业，妒忌地保守自己的“秘密”，热衷于扩大自己的领域而不是热心于建设整个企业。特别是随着科学技术的日益提升，知识经济的效益愈加凸现，更多的人将以专业知识的形式来做出贡献。因而，把工艺或职能本身作为一种目的的倾向将比目前更为显著。而与此同时。
一、盲人摸象式的目标管理
“瞎子摸象”在管理界人士中流传甚广，这不是偶然的。每一管理阶层都从不同的角度来看同一只“象”—-企业。正像摸象腿的那个瞎子认为碰到了一棵树、摸到象鼻子的瞎子以为自己摸到了一条蛇、摸到象肚子的那个瞎子以为自己摸到了一堵墙一样，不同的企业管理阶层有其不同的经历与眼光，以致不同的管理阶层在谈论同一件事时常发生“盲人摸象”同样的情况，认为彼此是在谈同一件事，而实际上却是南辕而北辙。
在经历了企业培训师吉宁博士网络培训开通了网络商学院的学习后发现，企业的总体目标与各部门的目标管理上，也往往存在这种现象，企业总体目标制订得非常合理，各部门的职能目标也是按照企业总体目标进行分解，且企业总体目标都分解到位，权责明确，可是到了真正实施起来却是另一番景象：目标关联不清，相互扯皮，各执一词，每个部门都完成了自身部门的职能目标，但是企业管理水平并没有上台阶，企业经营业绩并没有达到，问题出在哪里呢？部门及责任认定目标分解缺乏关联与整合，片面分解，各自为政，信息不畅，沟通不力，就在情理之中。举个简单的例子：企业要制定一个制度，由其中一个部门负责，考核的标准为在规定的时间内获得领导的通过。该部门根据考核要求，会得到两个信息，一是不超时，二是获得领导通过。问题可能就产生了，目标缺乏关联性和拓展型，先不谈制度的内容本身怎么样（相信没有一个制度是绝对完美的，是可以不断完善的），制度颁发后，制度的贯彻者和落实者可能就会碰到无法落实或者需要采取变通才能落实，甚至有很多意见。但是会出现什么情况，制订者会对意见要么充耳不闻，要么答复还会修订的等等，反正领导已经通过了的，自己的目标也完成，绩效考核也通过了，先就这样落实吧。这就是典型的盲人摸象式的目标管理。
二、管理人员的目标管理，应该是什么？
企业管理中，明确界定责任人的目标与标准至关重要。否则，一定会产生混乱。这些目标必须规定该人所管理和负责落实的工作应达到的成就和标准，同时必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应做出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。换句话说，从一开始就应把重点放在整体配合和整体成果上。这些目标始终应该是以企业的总目标为依据。并用对企业整体做出的贡献来表述其成果。
每一位管理人员的目标应该规定自己对实现公司在各个领域的总目标做出的贡献，兼顾短期的考虑和长期的发展和提升，即工作目标除了兼顾完成的短期效果，还须关注对后续的跟进工作的主动性，注重对后续发展的贡献。这种贡献既包括各项有形的目标，又包括管理人员的组织和培训、员工的成绩和态度以及公共责任这些“无形的”的目标。否则，就是短视和不切实际的。
三、管理人员目标的制定，亲自参与，整体出发
对自己的目标的制定，是每个管理人员的责任。每一个管理者都要积极参与到企业的目标管理中去，制订的目标才能反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法。管理人员只有通过参与，才能知道和了解企业的最终目标，期望于他的是什么，对其他部门提供一些什么样的支持，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。
在整个管理阶层中有这样的一种思想的交流与沟通。要做到这点，每一位做出贡献的管理人员就必须亲自参与充分沟通，理解企业的整体目标，理解部门目标之间的相互关联，理解自己的目标对整体目标的影响，清楚企业对自己的期望和成就标准，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的管理人员用这种方式来参与，上一级的管理人员才能知道应该对他们提出什么要求，并提出恰如其分的要求，这才是做好目标管理的关键。