培训成败须与战略挂钩

培训项目被砍掉，因为没有体现出战略实效，在实践中，部分企业的管理培训计划只是来自各部门负责人对资料的简单汇编，缺乏战略性协调、规划，使得培训没有体现出其必要性、紧迫性。同时，在培训的具体实施中，各部门负责人在目标任务理解、责任意识和素质能力上存在很大的差异。针对这种差异，企业培训师吉宁博士小编整理了以下内容以供参考。
与战略目标无缝结合
其实，以上的培训问题，从根本上说都是因为培训工作与企业战略脱节。而正是由于这种脱节，导致管理者未能发现到过去培训带来的绩效，因此在年初的时候，在削减各种费用开支中，首先是拿培训开刀。当然现在市场上，培训又再度恢复，其主要原因是企业在大幅“砍掉”培训项目后，出现了人力资源不足，市场的热度并不能证明企业做了某种改变，一旦经济再出现危机，仍然会再度拿培训开刀。那么究竟应该如何让具体的培训体系、计划与企业战略始终结合？
在系统的学习了企业培训师吉宁博士管理课程之后，战略目标代表了企业核心竞争力的选择，这就要求企业在对于员工能力培养上必须严格依据战略展开，否则企业的战略目标就变成“无效选择”。在基于目标战略下的培训项目推进中，应围绕战略目标意图、战略环境两大纬度进行培训项目配置。
培训项目配置的路径
以全球制药和消费者保健行业巨头公司—瑞士诺华公司（NovartisAG）为例，我们分析一下这家在华企业是如何将培训与战略结合起来的：
明确战略目标意图。瑞士诺华在远东市场上的重点国家是中国和俄罗斯。但是公司最感困难的是，来自这两大市场上的人才资源严重不足。诺华公司董事长兼首席执行官丹尼尔·魏思乐认为：“我们最重要的任务之一就是对人才进行发掘和培养。优秀的人才创造优秀的成果，这种信念以及相关的举措必须深植于诺华的工作中。”
因此，诺华早在2005年就成立了中国领导力发展中心。这一项目就是为了培育本土人才，类似的方式也同时在俄罗斯复制。在杭州企业培训结束后，对于围绕着“培养本地人才，为企业服务”的战略核心，诺华每年都要在全球范围内进行“组织人才评估”（OTR），以便追踪员工的绩效并制定新的发展计划。诺华是为数不多长期使用“组织人才评估”的国际化公司，这种评估对员工未来的职业发展和职业规划极为重要。
克服战略环境因素。诺华发现中国本土在制药人才上严重匮乏，职业化程度较低，制药领域的专业管理、经营、技术等各项能力与发达市场上企业相比差距很大，然而中国在新兴市场上又是举足轻重，诺华要在华发展，必然要为该市场定制培训计划。
继2005年成立了中国领导力发展中心之后，于本年7月与北京大学成立了诺华中国大学。公司依托过去四年来搭建的人才发展框架，也进一步完善其培训体系，其中包括BiMBA项目、本地化全球领导力项目、诺华中国领导力项目、员工公开课，以及在线学习项目在内的五大课程序列，将原来诺华中国领导力项目中的课程纳入员工公开课，同时重新打造中国领导力项目课程，联手国际著名商业院校如哈佛商学院、洛桑商学院（IMD），以及其他中国著名院校如中欧工商管理学院等，合作设计了极富针对性的中国领导力课程，为诺华培养国际化的管理人才提供优秀的平台。