企业的战略制定与执行

国企业作为一个整体正处于一个意义深远的转型期。在通过一系列的管理培训学习之后，认为如何获得、保持和提高核心竞争能力以保证企业稳健和持续地长期发展已逐渐取代过去的短期寻租取向，企业战略的制定和执行也开始成为企业家群体思考和行动的重心。然而，我与长江同事们的研究表明，战略制定和执行能力的培育和提升难以一蹴而就，需要中国的企业家群体持之以恒地付出长期的努力。
为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。我们发现，由于战略制定和执行过程缺乏系统性和规范性，大多数精心制定的企业战略并未得到有效的执行。在战略制定过程中，决策存在明显的“一言堂”现象，战略形成的偶发性很强，且“短时窗”特征显著。在战略执行过程中，战略共识在从高层管理者向下传递的过程中信息损失明显，人力资源及信息系统与战略缺乏吻合，战略控制的水平也尚需提高。另一方面，受访者同时也认为战略的制定和执行的交互循环有助于提高机构和管理团队的战略管理意识和能力，反映出中国企业正在经历一个动态的学习过程。
研究设计及样本
我们基于两方面的考虑选择以问卷调研的方式收集数据。第一，问卷调研能够收集更广泛的截面数据。现有的战略管理的经验研究主要采用案例或实地研究的方法；由于受到时间和经费的制约，这些方法在提高分析深度的同时，将研究的范围限制在数量非常有限的企业。第二，较大的样本能反映中国企业在战略制定和执行方面的普遍特征并可采用统计方法确定其共性的影响因素，为今后更多、更深入的研究提供良好的铺垫。
战略执行效果
我们的研究表明，目前中国企业精心制定的战略并未得到有效执行。在参与调查的企业中，有近70的企业有比较清晰的愿景，超过50的企业为达到愿景目标而制定了比较清晰、明确战略，但是只有约18的企业认为战略得到了比较有效的执行。在拥有比较清晰、明确战略的企业中，仅有四分之一比较有效地执行了既定战略。许多企业员工经常参加杭州企业管理培训或开通了网上企业大学，经过一段时间的学习和实践，对企业的发展还是有一定的帮助。
战略制定过程特征
中国企业在制定战略的过程中存在着明显的“一言堂”现象。在参与调查的企业中，企业最终的战略决策是由董事长或总经理个人做出的比例超出三分之二，企业战略的最终决策是由高管团队集体决策的仅占16。这一结果与许多商业报道的描述相吻合。在很多中国企业中普遍存在着领导者个人的能力和素质决定企业成败的现象，其根源就在于最高领导者个人主导战略制定过程和结果。战略决策实质上的“一言堂”不但影响到战略的质量，还会致使制定过程中未排除的障碍和阻力在执行过程中逐渐反映出来，最终影响到执行的质量。
战略执行过程特征
我们的研究发现，中国企业在执行战略的过程中，战略共识从上至下逐渐减弱。从高层管理者开始，战略在向中下层员工和外部利益相关者传递的过程中共识程度逐步下降。作为战略制定者的高层管理人员自然非常了解企业战略，平均值高达4.29；但是到了中下层员工，对于企业战略只达到基本了解的水平，平均值为3.09；外部的利益相关者对企业战略则了解更少，平均值为2.57。均值检验显示，这三个不同的层面对战略的了解程度明显递减。此外，高级管理层对战略的认同程度低于了解程度，说明企业高层内部对未来企业的发展战略存在着相当程度的分歧。
人力资源与信息系统尚不能有效地支持战略执行。人力资源的匮乏在许多企业中已经成为制约企业发展和成长的重要瓶颈和障碍。这一点在我们的调查中也得以充分体现，人力资源与战略的匹配程度的平均值仅为2.73。信息系统也仅仅只是达到了基本能够满足战略执行要求的水平，平均值为3.01。尽管许多企业已经越来越重视企业的信息化建设，但是信息系统的效用仍然与战略执行的预期有相当大的距离，对战略执行的辅助和支持的效果尚显薄弱。
业绩评估与奖惩激励成为战略执行过程的“软肋”。业绩评估和奖惩激励制度与战略的匹配程度分别为2.92和2.95，反映出许多中国企业目前尚不能很好地将业绩评估制度和奖惩激励制度与企业战略联系起来。国企激励制度的相对僵化和民营企业激励制度的薄弱都会影响到员工参与战略执行的积极性和主动性，使得战略执行成为决策人的任务而非整个企业共同的目标。由于难以得到相应的激励和补偿，中下层员工将更多地关注各自的职能活动而非战略目标的实现。
战略执行的进程和效果未能得到有效的监控。战略执行是一个长期而复杂的过程，需要耗费较长的时间并涉及到企业运营及管理的方方面面。因此，对战略执行进程和效果的监控就成为保证经营活动持续地与战略协调一致的重要机制。但是，调查数据显示，中国企业目前平均的执行监控力仅为2.97，低于基本匹配的水平。这一特征也许与许多企业的战略尚处在理念和观念的阶段，未与经营活动有效关联密切相关。
我们的研究表明,虽然越来越多的中国企业开始重视战略管理能力的提升,但总体而言还处于起步的阶段,需要在战略制定和执行的循环中不断总结经验和教训,通过战略管理过程的制度化和规范化提高企业的核心竞争能力。