价值观的三种形态

在进行企业培训后发现，从战略变化与价值观关联性角度以及核心价值观所占地位和作用分析，可以将价值观划为三种不同的形态：
1、战略相助型价值观
在经历了企业培训师吉宁博士网络培训开通了网络商学院的学习后发现，战略相助型价值观即价值观导向与战略目标相吻合的价值观。这种情况下，企业有一个良好的文化氛围，主流的思想，核心价值关能够充分发挥约束，指导的作用。企业员工的价值观、行为准则与企业新的战略目标相和谐，进而生产关系迎合了生产力发展的需要，促进企业较快地发展。
2、战略制约型价值观
即价值观与企业新的战略相抵触，成为企业战略转变和实施的羁绊乃至发展的桎梏。当企业施行一项新的战略时，必然要求组织结构、奖惩制度等发生相应的变革，而企业员工的一些附属的价值观念、行为准则是在既定的企业环境中生成的，正因如此，原有的价值观可能会成为新战略实施的制约因素。这种情况下，如果企业的核心价值观能够发挥主导作用，正确的引导这些落后的价值观念积极转变，企业价值观就是战略相助型价值观；但是，如果企业核心价值观与其它附属的价值观主次不清、地位混淆，那么落后的价值观念不但得不到改善，反而会对企业战略的实现产生负面效应，就形成了战略制约型价值观。从这层意义上来讲，改革的关键在于是否能坚持核心价值观的主导地位，是否能充分调动核心价值观的指导作用，改善不再适应企业发展的价值观念，塑造出一种崭新的与市场经济形势相适应的价值观念。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
有一家叫SAKELLIOTLUCCA的时装公司，这家公司位于旧金山的苏玛区，早期员工都是些单身，他们在周日的晚上开晚会，拥有过多的黑衣服。为此，这家公司无意中的就浸染了这些员工的价值观——时髦、年轻、酷。但是，随着公司的成长，公司业务及规模的扩大，经理们意识到了两个问题：如果只录用有SAK风格的赶时髦的年轻人，公司就没办法招聘到合适的员工；此外，还可能在不经意中忽视那些能够为公司做出重要贡献的年龄较大的已婚员工。为此，公司努力让员工明白，只招收时髦的员工与SAK的核心价值观——信任（为人诚可信）行为（独立做决策）以及主人翁精神（把自己当作公司的主人）没有必然的联系。即使“不时髦”的人也应该被录用，只要他们拥戴公司的核心价值观。今天SAK公司已成长为一个真正的多元化大型企业，大大拓展了自己的产品线，以占据更广阔的市场。SAK服装公司，就是一个在以核心价值观为基础，将不再适应企业发展的附属价值观改换的成功典范。
3、战略弱相关型价值观
即企业价值观对企业战略无明显影响，亦可称为弱相关，究其原因主要在于：（1）企业尚未形成主导型文化氛围；（2）企业缺乏宣染传媒和倾述员工心声的交流视窗，进而无法形成一种思想观念的主流力量。在此情况下，企业首先需要按照企业实际情况提炼出一种符合社会道德规范，与市场经济体制及企业的使命、愿景相一致的核心价值观；并且要通过系列举措将这种价值观念在全体员工的范围内宣传，普及，最后达成一种主流的思想力量，促进战略的顺利实施。
这三种价值观是可以相互转化的，当企业战略调整时，企业价值观既可能向战略相助型又有可能向战略制约型方向发展，这取决于核心价值观的倡导力度以及被员工所认同的程度。在瞬息万变的市场竞争中，企业要促进生产力的发展，必须选择战略相助型价值观作保证。它[FS:PAGE]不仅独具企业的个性，而且具有经全体员工认同的企业共同信奉的价值观、行为准则、企业精神，它既是全体员工共同诺守的行动指南，又是全体员工的智慧与结晶。
总之，价值观为企业战略的制定，实施、控制提供正确的指导思想和健康的精神氛围。企业战略的规划成功与否，取决于使规划的制定得以完成的整个文化传统，换句话说，企业价值观是制定企业战略的基础和前提，企业价值观的质量决定企业战略制定、实施、控制、转型的质量。可见，高瞻远瞩的为员工认同的价值观是企业实现战略目标的强大内动力。