管理中的“拿来主义”

　　在通过一系列的管理培训学习之后，产品同质化的时代，企业的头一直在晕着。如何寻找突破口？标杆管理法是最便捷、高效的改善手段。
　　作为企业高层，你可以通过培训公司的年度企业培训课程提升下属的能力，然后用他们提升后的能力来为你解决不少的问题或是创造效益；也可以聘请管理咨询公司为你们设计全套的管理方案；或者舍不得出钱而全靠自身的研革来缓慢地摸爬滚打出一条你们期望的发展新路。
　　在这里我要提醒大家了，外部专家思想的权威性是否是可信的？我就见到过不少患有超级自大狂症的理论派咨询师，很权威的去把企业指导进了一条越走越窄的路。在一个学术的名利场上，没人能保证你信赖的专家不是白痴。很多管理者变得越来越依靠别人，然而风险却还是你的。
　　
　　有很多职业经理人问我：什么是标杆？为什么叫标杆管理？我会告诉他：“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是对其进行模仿的方法和过程，简单的讲，就是“拿来主义”，所以又被称为“对标管理”。
　　在经历了企业培训师吉宁博士网络培训开通了网络商学院的学习后发现，标杆管理里还没有上升成为主要管理学科中的一门，但在国际管理学术界和国内外大型企业已经开始逐渐重视这种管理技术了。企业掌握了这种技术，就可以做到有效的“拿来”——把别人运用的好方法，有效的运用在自己的经营管理中。这里的主角是自己，而不是外部力量，所以标杆管理本身就可以使企业在实战中有了依靠自己的能力。其核心功能是使企业向业内或业外的最优企业学习，通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实战方法，最终从模仿走到创新。
　　
　　我这里收集了很多关于企业盲目学习、模仿而最终导致失败的案例。觉得某一企业非常成功，就把他们的模式简单的套过来用。实际上管理者对其标杆对象为什么运用此模式，此模式的最终目的是什么并不深悉。这就仿佛理论与实践的对应关系，管理学教材、书籍、管理咨询方案上的很多方法为什么在实战运用中不能取得好的效果？在通常的管理咨询项目中，很多理论派咨询师提出的方案最终被丢置一旁，或者本方面的问题基本解决了，但促使了另一方面的甚至更多的问题产生，企业的状况反倒不如从前，而咨询公司反而去埋怨企业执行力太差。
　　
　　在参加了杭州企业内训之后，了解到常有国有企业的创新工作被一些无力的文章大肆吹嘘，在企业自己来看它们是莫大的政绩。但从标杆思维的角度来讲，其中很大一部分是十分可笑的，管理创新是必须和日常的，要求渗透到企业每一个岗位的日常工作中。但企业管理者会认为创新很难做到，这说明他们不具备标杆思维，急需进行企业标杆文化建设。什么是创新？关于创新管理的书籍、课程也不少，但它们大都是成套的理论，弄得读者、学员知识消化不良，陷入庐山。在标杆管理中，本人把创新解释成一种改善的过程。它不要求你从头设计，花费太大的精力、财力，只要求你对照一种标准，或一个被其他企业证明成功的方法，依据自身的条件对其加以改造。这样便有效的结合了实际工作，使创新变得很简单。
　　我很欣赏目前一些国内500强企业提倡的同业对标，至少说明这些企业的决策层认识到标杆管理的巨大作用，它是企业高效的、可持续发展的必须。但我到他们下属的公司授课或指导时却发现：企业对标杆管理方法几乎完全摸不到门路，并没有做到有效对标。即便是知道了同行某企业的某种工作做得好，也不懂得如何去学习它，利用它。本人在授课时得到感悟，讲理论知识真是没有太大作用，所以通常从改造观念入手，同时结合本企业现实工作案例手把手的现场指导，只有切身去体会了，在当场看到效果的同时，企业学员们才真正领悟到创新工作可以是简便易行的。
　　
　　虽然同业对标如此重要，但我并不赞同经理人抱着面对同行业的局限思维。你跟着同业老大走，一定永远是落后的，无异于坐井观天、固步自封。如果企业真的想很快取得突破，那么必须进行跨行业对标，从其他行业获取经验。在对标实战中，本人曾将建筑行业的招投标机制借用到商业地产领域，创造了董事会指令业绩的20倍收益。也曾向超市行业的货品管理系统、冷链行业的物流系统、制造业的精益生产管理等等多方面、跨行业进行对标，将其精髓引入面临倒闭的餐饮公司以解决瓶颈问题，最终将其送入中国企业500强。再比如把商场布局理念引到所指导企业的展会设计，使三天的订单量几乎接近了上一年度订单之和。
　　企业具体的管理模块在进行跨行业对标时，完全可以放开思路，比如订单管理系统可否学习航空公司？新产品开发管理可否仿效换版神速的服装企业？企业物流管理可否去研究冷链行业？而医院的服务体系建设可否参照酒店的服务模式呢？没有做不到，只有想不到！这就是标杆管理的精髓所在。