如何治理组织规划之症结

前几天去一家近600人的民企做企业培训关于储备干部的管理培训，课互动时，很多人都说出了自己的职业期望：在不久的几年内做到经理。为此我感到非常奇怪，为什么这些员工都想做经理？有些员工根本就不适合做管理的啊。
　　经过调查之后我发现，原来是组织规划不足惹的祸！该企业几乎没有对组织的职等职级进行有效规划，在目前的管理职位里，只有叫起来的主任、经理职位，再往上就是总经理了，而总经理就是老板，也就是说，员工们在公司努力的最大结果就是做到经理打住，于是做经理就成了员工的最大期望。这种组织规划的欠缺就导致所有员工都认为：如果要在组织里得到肯定，就必须要在管理职位上获得晋升，就必须做到经理，否则就不是成功，因此大家都追求管理岗位和权力，都期望成为管理者，而很少有人去关注责任。
　　在组织管理中，即使进行企业文化培训之后，如果不做多条员工晋升通道的设计，就会导致企业里优秀人才都朝管理岗位去拥挤。都会往一个方向发展，整体的系统的发展就会被忽略。而这些优秀的员工里，也许有部分可以成为管理者，更多的人则可能更适合在专业上发展，或成为某一专业领域的专家。况且，管理岗位毕竟有限，要是大家都去挤这个“独木桥”，对组织和个人来说，都会是一种浪费。也会造成整体的不平衡。中国企业在30年里进步很大，技术、资金、产品和管理都得到了一定的发展，不信你去人才市场挂牌招一位行政职务，一小时内就会有数十人投放简历，但合格的技术工人却一直都欠缺，那就是因为没人愿意安心钻研技术，都在想办法做管理。而在一个以制造业见长的国家，核心的力量应该是产业工人团队，否则，其结局将会十分地可怕。
　　其实，在进行企业内部培训时了解到，员工的职业晋升通道有两条：一是管理通道和专业通道，这些都是纵向的。管理通道我们都知道，不外是从组长到总经理等行政职位，但专业通道又可分为技术职位和营销岗位。这些纵向通道我们可以将它分为若干职等，在这个职等中，管理类岗位可分为组长、主任、经理、总监、副总、总裁等级别，技术岗位可分为技工、技师、助理工程师、工程师、主任工程师、总工程师等级别，营销岗位可分为业务员、销售代表、区域经理、营销经理、营销总监等不同职别，这三种岗位的等级都是一一对应的。二是横向通道——职级，即将每一个对应的职等都分为8个或10个级别。在企业里，很多员工不适宜纵向晋升，但随着员工工龄的增加，对公司的贡献也在增加，我们可以让这些员工在横向的职级上获得职级的晋升，从而兼顾各方面的平衡。
　　管理是一个安人安己的过程，组织规划尤其如此，如果能将组织规划到如此细致和科学，员工一进入企业就能找到自己的职业通道，就会主动将自己的职业规划融入到企业战略之中，就会安分守纪按照组织流程一步步地学习成长，企业也就会少了很多意外的因素，管理就会变得非常简单。