吉宁博士观点
随着企业的发展，会形成许多新的管理思路、方法，产生新的业务流程、规范。企业培训可以帮助企业管理者，把这些新要求迅速传达到企业每一个需要的角落。
在学习了企业培训师吉宁博士管理学院的课程之后了解到，劳动力(MANPOWER)是企业产生效益和持续发展的主要动力之一。作为主要劳动力的员工，其工作绩效的高低直接影响企业效益和发展。员工的工作绩效与什么有关呢?主要有三个方面:制度(工作流程和标准、考核、薪酬、奖惩制度等)，上级主管(管理方法、风格、垂直二元关系等)，员工自身能力(即岗位胜任度、与其岗位要求相关的知识、技能和态度水平)。
员工胜任度是影响员工绩效的主要因素之一。提高员工胜任度，可以通过两种途径:一种是在实践中成长，通过工作实践的磨练，积累经验，不断总结。另一种就是有计划的培养，促使员工能力提升。
对企业来说，每位员工的T 时间越短越好。虽然"有计划的培养"需要企业有一定的投入，但是能使T时间缩短，更重要的是"有计划的培养"目的性强，给员工以正向的引导，使员工具备企业所期望的技能和态度，例如着名的联想"入模子"的企业管理培训。
以岗位胜任能力为基础的课程体系，为实现"有计划的培养"建立了良好的基础。
首先，目前大多数企业建立的岗位胜任能力，主要以该能力所表现出来的典型行为来描述，并没有明确指出行为背后的知识、技能。培训可以通过课程的形式，明确该岗位应该掌握的具体技能。例如:在新任经理培训课程中，有管理的概念，管理者的角色转变、职责和德才要求，管理风格，管理方法等等。这些内容就是新任管理者应该掌握的具体知识、技能。
其次，进行企业内部培训是培养员工的重要手段，通过系统设计的集中培训，及资深专家的经验传承，促使员工快速地掌握岗位要求的知识和技能，提高胜任度。
看到这里，可能有些朋友会想，这样的课程体系很系统、很完美，但是太庞大、太理想化了!确实是这样的。所以在现实条件中，我们会根据现有资源去调整。例如，只设计关键岗位的课程体系。对于以销售为核心的企业，销售岗位是关键岗位;以物流运作为核心的企业，像采购、生产、物流等为关键岗位。又如，在层级上可以设计为两级，甚至一级。
在经过企业培训需求分析之后，对于体系的建设还要关注企业的人事政策。如果企业在招聘时，要求应聘者具备"销售员"的能力，就无需设计"销售助理"的课程。如果企业的人事政策是高薪资投入、引入高技能人才，在员工培养和发展方面就可以少投入。企业可能没有职称层级，也不需要建立课程体系。但是，这样的人事政策，可能会产生其他问题，例如企业是否有足够的吸引条件，在利润上是否可以支付高薪资，业界内是否有充足的人选，员工的忠诚度也需要考虑。
在企业组织持续发展中，培训应该发挥其巨大的推动作用。作为优秀的培训人员，需要站在公司的层面上，诊断组织在业务上的短板，诊断组织在文化和管理上的不足。
针对这些方面，结合企业长远发展目标，应有计划地引进先进、成功的商业理念和运作模式，例如请专家介绍先进的物流运作模式，促进本企业的物流运作的优化;举办高层人员参加的文化沙龙，讨论企业在管理、文化等方面存在的问题，确定来年文化主题等等。通过这些具有前瞻性的活动，帮助企业管理者打开思路，探索发展道路，进行变革。
对培训者的要求
以上三种角色对培训者的自身能力提出了要求。第一种强调了培训者的经营理解力和执行能力。要准确把握组织的重要决策，并迅速协助管理者推行、落实。第二种是最能体现培训者的专业能力，例如课程体系的建设、培训需求调查与分析(员工能力评估)，培训计划制定、课程开发、讲师甄选、培训效果评估等等;第三种是更高层次的要求，需要培训者深入到业务中，运用高度的敏感性，找到组织中急待改进的短板。与此同时，还要关注、了解外界先进的商业理念和管理模式，根据组织的需要进行引进。
