扁平化管理：突破企业边界的瓶颈

企业管理就像管理生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。清华大学自动化系教授范玉顺认为，“企业边界越多，最后决策的不确定性就越大，盲目性就越大。因此，一个企业当中僵硬的组织层次和边界越多，企业运作效率就越低。”企业边界已经成为企业发展的一个瓶颈，突破企业边界成为提高企业运作效率的重要途径之一。
　　1981年，杰克·韦尔奇来到GE以后，面对26层的高级和中层管理级和僵化的官僚气息，他头痛不已。于是，杰克·韦尔奇开始再造GE，提出“无边界”理念。他所设想的无边界公司是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。杰克·韦尔奇通过打破企业边界，实现了企业各部门之间信息流的快速传递，从而提高了企业整体的运作效率，建立了更快速、更柔性、更整体、更创新的无边界企业，彻底治愈了“大企业病”。
　　传统企业里有四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。垂直边界，用来区分上下级；水平边界，是区分不同职能部门，如设计部、制造部、销售部；外部边界，是指客户、供应商之间的区别；地理边界，就是区分市场区域、国家等。外部边界、地理边界通常是自然形成的，而垂直边界和水平边界是企业人为设计的。实际上，“无边界”并不是把每个部门都撤掉，那样企业会更加的无效率，会出现组织涣散、管理无效的严重后果。因此，探索用什么方法来突破企业边界就很有必要。
　　扁平化管理是指相对传统的分级负责、多层管理而采取的一种现代组织管理模式。它主要体现在减少中间管理层次，增大管理幅度。其管理模式以分权管理为主、集权管理为辅。分权是为了让简化了的管理层次都能获得相适应的面对市场的独立决策权和管理权，鼓励下属为实现目标而分担更多一些的责任；集权则是能够有效地对各个得到分权的部门和岗位进行实时监控，发现没有按照流程和决策执行的事情后能及时纠正，时时观察全局计划的进展情况，对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调。
　　扁平化管理是有控制的分权，同时也是有效的集权，这样可以尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，提高决策民主化和决策的效率，从而使高层领导有充分的时间和精力致力于战略性决策，基层主管又可以发挥主动性、积极性和创造性，实现人人负责、执行到位的目的。
　　打破边界是为了让组织不再成为沟通协作的障碍，让信息在不同的部门之间自由流通，让合适的人在跨功能部门中组合，以便他们能够在任何特定问题或业务机会上发挥他们所拥有的技能、知识和专长。利用扁平化管理可以使每个部门的管理层都能自主决策本部门的各项工作，同时，减少各管理层之间信息流传递的时间，打破企业边界的障碍，提高企业运作效率。
　　中国海淀集团副总裁、依波精品（深圳）有限公司董事总经理陶立表示说，依波的管理采用的是哑铃型架构，其看重的是产品开发和品牌营销这两头，中间连着的是虚拟生产。其生产流程是，设计部完成新产品设计之后，采购部去分布在珠三角范围内的协作厂家订购料件，然后由依波的质控部和生产部完成检验和成表装配。在整个生产过程中，依波更像一个“协调者和组织者”。
　　中国不少制造企业都像依波一样，依赖庞大的产业链构建自己的“虚拟工厂”。比如有的服装企业，没有制造、没有物流、没有原材料，甚至连锁店都是加盟体系。这类企业通常总部人数极少，但却拥有庞大的信息中心，通过中枢神经即IT平台，管理战略伙伴、设计、物流等各种信息和业务环节。他们通过信息平台，将各种生产商、设计商、制造商整合在一起，掌控全部流程。这就是典型的敏捷制造企业，也是突破企业边界的新型组织。
　　利用扁平化管理来突破企业边界的瓶颈，在各个管理层实现无边界的信息流传递，是企业管理者提高企业效率的理想选择。