华为项目团队管理

一提起华为的团队文化，大都很多人都会联想到业界流传得很有名的华为的“土狼”文化。在这里，我暂且不想去对华为的狼文化加以褒贬，也不会对当前公司在与华为的合作中的经济收益情况加于评论，而我只是想以一个与华为有过多次合作经历的见证者的身份，来描述一下我与华为合作过程中所见到的以及所学习到的一些特别的项目管理方式。

华为在团队管理的精髓可以简单总结为精细化管理与人性化管理相结合的双重效益。由于华为公司的严格纪律和刻苦的工作风格，如果单单从收入水平和生活质量来衡量的话，我可以肯定地说，华为员工的幸福指数是并不算太高的；但是因为华为同时具有人性化对待员工方式的这个法宝，使得员工在心理上的满足感和幸福感同样增强了华为团队的凝聚力和向心力。 下面我就将对华为团队管理的体会进行归纳和总结一下：

众所周知，华为是一个半军事化管理、纪律严明甚至有些苛刻的公司，这在华为对运营商现场服务的大型软件集成项目组内部同样也体现了这种风格。就拿笔者经历过的XXX合作项目组来说，项目组现场管理制度包括了严格且明确的现场纪律要求条款，如严格规定上下班作息时间，办公桌面要求整齐清洁，下班后要求电脑和显示器关机、空调关闭、房间锁门，离开办公桌10分以上必须内部邮件通知，上班时间不得上与工作无关网站等等。以上条款，都配有不同数量的违反扣分，每人每月可扣分总数为100分，当被扣至80分以下时需要罚款50或100元，当被扣至60分以下时将可能被降薪或项目组辞退的处罚，被罚款项一般用作项目组的零食专款或奖励专款；而连续3个月以上得满分100分者，可被项目组奖励100元。项目经理会从平时工作认真负责且全体成员认可度比较高的普通组员中分别选择任命1名纪律监督员和1名纪记录考勤员，纪律监督负责不定期地突击检查员工的纪律情况并接受纪律举报，考勤员负责上下班考勤和纪律扣分登记记录并月底汇总每人得分总数。这种罚和奖不是只是记录而已，而在每月底召开的民主生活会上现场进行，该罚的现场掏钱，该奖的现场收钱，项目组所有的人都看着，确实是奖罚分明啊。

在军队中，常有一句这样的话，“没有纪律的军队是一支没有作战力的军队”，我想就是因为有了严明的纪律，一支队伍才能够在关键时刻可以顶得住，“硬骨头”可以啃得下，大的项目就可以做得下来……

在华为的合作项目组里，作为一个30-40人的这么大的项目团队，如果说只有1个项目经理来完成这个团队的管理和工作运作的话，那可以说几乎是不可能的。一般情况下，一个需要承担具体技术工作的基层管理者可直接管理的员工数量不宜超过6人，所以管理的最小单位一般为5-6人，而华为合作项目组也被分为若干个这样的最小管理单位，一般称之为项目小组，比如XXX项目组就分为开发一组、开发二组、开发三组、系统组、业务保障组和维护组等，每个小组均任命1名组长，而每位组长对项目经理负责向项目经理汇报工作。

项目经理制定整个项目组较大层面的进度计划，并监督各小组对计划的执行情况，并根据小组的工作进展对小组长进行绩效考核。小组长对各自组员的计划进度安排就更细致了，在任务紧张时期几乎可以细到2-3小时这样粒度的工作量，每位组员的工作量应该说编排得非常饱和了，所以在这样的一个团队里有谁想在工作时间内做与工作无关的事情基本是不可能的；小组长将几乎每天要对组员的工作进度（尤其是对开发人员）进行一次检查，以尽早发现问题及时采取措施，防范潜在的风险，细粒度的工作监控也就很容易发现、跟踪到各个组员的表现状态和工作能力；另外，每个小组长一般也会记录一份红黑事件记录表，专门记录小组中发生的一些红（表扬）事件和黑（批评）事件，比如某组员帮助其他同事解决一个重大BUG或总结出一个技术经验并写成文档共享给项目组其他同事等都记入红事件，而某组员在系统升级时漏升某个文件而导致升级不成功时就记入黑事件，红事件和黑事件都是作为绩效考核中加分和减分的依据。所以绩效考核的评分基本都是客观准确的，是有据可查的。精细客观的绩效考核方式无疑规范了项目组的绩效考核制度，整齐了整个项目组的价值认同感。

大家可以看得出来，华为在对项目组范围内的管理是非常精细的，这样管理的工作量无疑是非常多的，如果仅凭项目组中几个骨干管理人员来进行管理，那么他们无论如何是无法忙得过来的，更无法做与项目本身相关的任何技术性工作，这自然将导致人力成本的巨大浪费，那在华为合作项目组中是如何解决这个问题的呢？

全员参与管理，这是在华为项目管理中比较独特的一种方式，除了前面所说的项目经理将管理工作分解到各小组长外，项目组中还会任命很多为项目管理服务的角色和职务，比如前面已提及的纪律监督员、纪律考勤员，还有图书管理员、配置管理员(CMO)、培训管理员等。在一个大型项目组中，各种协调和基础性管理工作是非常多的，这些工作被整理并分解到不同的人员负责，并以责任分工界面方式明确下来，在项目组中的几乎所有成员都会参与到这样的管理工作中来，很好的提高了所有组员的主人翁意识和积极性；即使在每个小组中，小组长也会经常根据项目任务进展需要和组员的能力情况，分配一些专项主题工作由不同组员负责牵头，组员心理上常能感受到组长对自己能力的信任和认可，领命之后的组员一般都能感受到一种使命感而投入极大的热情负责这类工作，效果也常是非常明显的。全员参与管理，极大地塑造和提升了整个项目组的普遍积极性。

在项目中，为了培养和全面提升员工的技能，经常会安排员工进行轮岗。比如开发组的员工有时会被安排到业务保障组参与一段时间的需求分析工作或被安排到维护组做一段时间的CMO，这对开发人员成长是非常有利，对发人员技能的全面提升有着直接的效果。所以包括我们惠讯人员在内的合作项目组成员在其中干过1年时间后，只要他自身是努力与好学的，大都进步都非常快。比如有1名组员在1年前刚进项目组还是属于能力较弱的开发人员，现在已经成长为核心开发骨干并已担任某开发组组长了；其他的很多组员进步也是相当明显的。

任何进入华为合作项目中的新员工，在试用期期间都有专门的导师负责跟踪和指导其尽快完成角色转变和工作环境的适应。除了项目组安排对新员工关于项目组所用开发平台工具的集体培训外，导师需要安排新员工较为密集的学习和工作任务，一方面使其尽快能胜任所承担的工作，另外一方面也使得他能够适应项目组节奏快的工作环境。在华为导师制的基础上，我们作为合作方学习华为又进一步完善了华为合作项目组中的新员工导师制度，导师需要每周提交导师周报至项目经理和部门经理，跟踪和监控新员工的表现状况并计划下周指导的重点和计划，最后导师需要对新员工的能力作出评价，新员工的能够转正主要取决于导师的评价和新员工工作任务的完成情况。有了导师，新员工就有了方向感，既能够更快地适应新的工作环境和融入项目组的工作团队中，同时项目组也能更快更准确地发现和确认新员工是否具备真实的工作能力，是否可经受考验成为真正合格的员工。

华为合作项目组在工作管理上，已是非常之精细和严格的，但同样特别之处就是华为在团队建设方面又处处体现人性化，精细化的管理与人性化的管理可谓珠联璧合，通过这种方式，打造出来的华为合作项目团队的整体作战实力是非常强的。

华为合作项目组非常注重团队建设，在非常有限的项目经费中省出一部分专门用于团队建设，定期搞一些娱乐活动，活跃团队氛围。比如去年搞过的户外拓展运动，今年搞过的南鹏岛海上游等都给整个项目组成员留下了深刻的回忆，活跃整个集体的氛围，密切了项目组成员之间的感情，加深了项目成员对项目组的认同感和归属感。

另外，XXX项目组因为共有近40名组员，每月总有几个人过生日，所以项目组每个月都会过一次集体生日，大家一起为寿星们祝贺生日快乐，吃生日蛋糕，每个人都能够感受到集体的问候和温馨。

项目组鼓励大家参加一些对工作有益的认证考试，对于通过考试拿到认证资格证书者，项目组在民主生活会时会现场对其进行奖励，每个组员都感受到努力所带来的直接激励。

华为合作项目有一个非常优良的传统，这来源华为的内部企业文化，在为运营商现场服务的项目组中坚持得也非常好，这就是每月一次的民主生活会。民主生活会，既可以说成是一个茶花会，因为开会现场会买来很多水果零食之类的；也可以是一个正式的工作会，因为在这个民主生活会上项目经理必定会对整个项目当月的工作情况进行总结和回顾，并部署和安排下一个月的工作计划和目标。在民主生活会的最后一项议题也是很重要的，就是批评和自我批评，项目经理会要求各小组写出3条自身需要改进的方面和2条其它小组或项目经理需要改进的方面，并由其进行阐述。这样，每个小组既能自身检讨工作中的不足，又能帮助其它小组发现一些问题，使得自己和兄弟小组一起成长和提高；同时，通过这种坦诚布公的批评与自我批评的方式，也增进了各小组之间的兄弟友情，消除了误会，可改进今后合作配合的效率。

华为合作项目中也带来了华为公司内部的一些人性化管理风格，比如例行沟通，就是项目经理会定期抽时间与各位组员做一次例行沟通（后来我发现华为的部门经理也会定期找部门成员做一些例行沟通）。例行沟通涉及的内容主要是与沟通当事人一起回顾一下其前一段时间的总体工作表现，并肯定其所做出的努力和成绩；另外，更重要地需要具体指出对方在某些方面的不足之处，并帮助他指明改进的方式和方法，对他提出殷切的期望。同时，例行沟通中也会问及组员自身存在什么样的困难和疑虑，需要项目组领导帮助解决的，或者对项目组制度方面存在什么样的想法和意见。一般通过这样的例行沟通，项目经理基本上可以较清楚地掌握每位组员的思想动态，也可以对其有针对性地进行帮助和教育，使其提高对组织的认同感，提高人员的稳定性和凝聚力。