企业培训管理中的七个误区（续）

谈到企业培训效果许多企业就是用问卷的方式进行学员满意度调查。因此有些讲师为了迎合学员，培训课程故事会、小品表演会，课程变得很肤浅，产生一些“听听激动、想想感到、回去一动不动”的现象。一味迎合学员使培训也变味。例如，给新员工培训职业素养培训课程，作为讲师适当需要灌输什么是职业化，如何变得职业化等理念，而一味让新员工开心，那课堂就为成了游戏大会了。
培训评估表的设计要基于培训目标，如果脱离了培训目标，用千遍一律的一张表，用于任何课程，用于任何人数的课堂，本身是一种非科学的方法。
一堂课程的评估，始于企业培训目标的确定。培训评估应该同时从培训的组织者、培训组织者的上级、受训学员及讲师四方面进行评估和总结才客观公正，才有真正的意义，才符合PDCA的过程要求，形成一个真正的闭环系统，便于企业、讲师、培训公司不断完善和改进。有智慧的培训组织者，总是会在课后仔细了解讲师对本次培训课程的评估。
培训行业也用行规，首先讲师是站者讲课的，一天的时间通常是6小时。因而不同课时安排，费用也是不同的。讲师与培训公司事先有合同规定了每天课堂培训时间的，那就照合同执行。有些企业以为培训时间越长越好，一天安排培训8小时。甚至有一次北京一家管理培训公司与笔者联系，说正在与某地富士康洽谈业务，要一天上课9小时，也就是说富士康让讲师工作1.5天，给1天的课酬。看来富士康是血汗工厂非空穴来风。笔者不给血汗工厂上培训课，因为给他们培训也没有用。
有一次年底，一家企业要上培训课程，笔者出于对质量的把控，便询问该企业本次培训需要解决什么问题？有什么目标？期望达成什么结果？该企业回答有些出乎我的意外，本次培训没有明确的目标和要解决的问题。原来是上级要他们组织一次培训，他们就找培训公司安排一个讲师来讲2天的课程。这次课程最后没有做，因为没有培训目标的课程本质上不必要做的。
如果上级让你安排一次培训，你不能为了培训而培训，因为你的上级可能有他的目标。你需要解读一下你上级的目标，当然也可以安排让培训师直接电话与你的上级沟通一下，让培训师与你的上级商定一下本次培训的目标。
培训作为点缀，缺乏系统的培训规划，通常会产生为培训而培训的现象，但点缀至少也需要一个点缀高达成的期望目标。
培训课程结束了，以为培训也就结束了。实际上，课程的结束，才是培训效果实施的开始。要学以致用，致用当然是在工作中应用，当然是在课程结束后了。所以课程结束后，需要跟进，需要组织观察，安排访谈，结合绩效的改进，观察有哪些行为上的变化。比如课程结束后，要观察主管的面试技能有没有提升、绩效面谈有没有改进、对人力资源管理的认知有没有改变，是否已经接受“每个经理必须是一个人力资源管理者”这样的理念。
每次培训结束后，有经验的培训组织者，通常将课堂上的感人照片、生动的活动、讲师的经典名句、学员分享的心得等内容整理成总结，发给受训学员，让其在课后深化影响，并且为自己的工作做一个营销，一举两得！
企业管理培训中的七个误区，本质上源于企业管理水平和职业化程度，同时体现出其对培训的认知问题。有些企业以为培训就是上课，上课就是培训，不知道培训与学校教育的区别。
培训的本质是改变行为，提升绩效。要改变行为，提升绩效，需要通过心态的调适，知识的更新和技能的提升。还有非常重要的一点，也是常常容易被忽视的一点：培训是企业知识管理的一个平台。通过学员之间的互相交流和经验分享，引起共振和创新，使企业的内部知识和经验得以传递，企业得以传承和发展，这才是培训的真正目的。