吉宁博士观点
我曾见过一个大型企业的销售经理为了完成本部门的工作，整天像救火队长一样：哪里出了问题，他就出现在哪里!哪里有大客户，他就出现在哪里!像他这样，不但自己工作累，下属也没有成长的机会。现实中，很多企业的经理人都有这样的想法：这件事交给下属去做，他能做好吗?他的经验这么少了，怎能跟客户沟通好!这件事情这么重要，他要是搞砸了，影响了部门的绩效该怎么办?若是经理人有了这样的想法，那下属总也成长不起来了。殊不知：培育下属是经理人重要的职责之一。事实上，经理人应该把更多的时间放到那些非我不可的事情上去!
为了培育好下属，企业经理人应该做好如下几点
经理人应该熟悉自己的每一位下属：他是什么学历?专业是什么?擅长哪些?具备哪些技能?个性如何?爱好是什么?协调能力怎么样?沟通能力怎么样?表达能力怎么样?性格较外向还是较内向等等?只有了解这些，在分配工作任务时，才不至于将较难的综合性的工作分配到那些不足以完成任务的下属身上。经理人可以通过跟下属沟通，了解对方的程度，可以尝试让下属先做做看。分配任务时，对那些经验较丰富、能力较强的下属，只需要给他一个大致的工作范围与目标就够了，不必与其沟通任务环节中的细节。对那些经验较浅的员工，经理人则需要将工作任务交待得更详细一些，比如这个工作大致需要经过几个环节，每一环节需要注意哪些问题，可能会涉及到哪些部门、哪些人，最后期待达成什么样的具体目标等等，全都交待清楚。就算发现对方的能力不如预期，也无须动怒，可试着营造一个鼓励发问的环境，并根据对方的发问内容适度调整工作任务，并给予下属指导。
有些经理人喜欢亲力亲为，即使分配工作任务给下属了，但是仍然还不放心下属，担心下属完成不了任务。还没有到验收结果的时间，就常常追问下属做得怎么样了?什么时候能给我结果啊?这样会搞得下属很不自在，会感觉上司是不是不相信我能做好这件事?还有的经理人在陪同下属一同去拜访客户时，总喜欢自己一个人讲个不停，还常常打断下属的讲话，去插嘴补充下属说明不足之处。这种做法不但会伤害下属的自尊心，还会阻碍下属的成长。经理人在指导下属时，要尽可能让下属独立完成任务，好让他们从实践中多历练自己，体会工作中的各种得失成败，不断积累经验。
经理人培育下属，要根据不同的对象，做到因材施教。
比如，面对刚刚毕业的大学生们：指导他们建立工作模式，熟悉组织与部门环境，帮助他们迅速与同事们建立工作关系。
刚刚毕业的大学生们，就像一张白纸，经理人在上面图画的内容会留下深深的烙印。指导他们建立工作模式，通过不断熟悉组织与部门的环境，迅速跟同事们建立工作关系，融入团队。对职场新人来说，可以外派其出差或者给他陌生有难度的事情，也是快速积累经验的途径。
又比如，对那些性格较内向的下属：多给予鼓励，即使工作失败了，经理人自己要勇于站出来承担责任
工作中，有些员工天生就没自信、拒绝挑战，凡事不求无功但求无过，以避免失败。面对这种下属，经理人可以试着告诉他：一旦工作中发生问题，我会负起责任的，让这样的下属相信主管会支持他，从而让他有勇气放开手脚去承担更多地工作。
再比如，对那些经验丰富、业绩好、能力强的下属：为其描绘组织发展的愿景，多与其交流组织的发展策略，鼓励其承担更多的职责。
对那些能力强的下属，对其进行轮岗，让其在不同的岗位上历练，培养更全面的经验。鼓励其发展能力，承担更多的责任，为其今后能担任更高的职位提前做好准备。
工作中，经理人应该多关心企业员工，让下属感到有人在乎他，强化上下级之间的信任关系，信任程度越高，管理成本越低。在工作中鼓励下属向前发展，尊重下属的不同意见，对其提出的问题，经理人要耐心的给予解释和说明。多与下属沟通，与他们一起分享自己的经验，鼓励下属在做好本职工作的同时，能够协助同伴。
总之，经理人的所做作为，一定要让下属能从工作中获得满足感。公司应该鼓励这样的文化。
