吉宁博士观点
在成为优秀和卓越的人群中，追求优秀和卓越者又分为主动型和被动型。主动型的人往往拥有一种天生的积极、乐观向上的心态，他们是社会或团队健康前进的最重要的力量；被动型的人往往受到环境的影响而变化，最终的结局有三种：一是逐步转变为主动型的人，二是一直安于被动接受的人，三是拒不接受而被淘汰的人。在世界优秀和卓越的企业中，有许多因素和方法将越来越多的员工变得优秀和卓越，其中绩效管理方法无疑是最重要的一种方法之一。
每一个人都有自己的理想和目标，不管他（她）的理想和目标有多远大或渺小；每一个人都想获得成功、受人尊敬，不管他（她）的想获得成功和受人尊敬的动机是什么。每一个人都想变得优秀和卓越，因为这是他（她）获得成功、受人尊敬、实现各自理想目标的前提和保障。然而，并不是每一个人都知道或都想知道变得优秀和卓越的方法和技巧。
绩效管理是企业最核心的管理活动之一，被称之为企业运营的驱动器。它，也是帮助团队和员工走向优秀和卓越的助推器。那么，如何有效运用绩效管理方法帮助员工变得优秀和卓越呢？笔者认为，要重点做好以下5项工作：
管理者和员工都必须正确理解绩效管理的目的。绩效管理的终极目的是要促进团队和个体提升工作效率，获得期待的工作效果，实现团队和个体的绩效目标，而不是以约束和惩罚团队和个体为目的。在现实工作中，有不少人抱持绩效管理等于绩效考核，绩效考核就是控制约束、扣工资奖金等错误观念，导致自己在工作中被动受制。这些错误的观念，往往是造成管理双方剑拔弩张、恶语相加局面的罪魁祸首。
企业管理者和员工在绩效管理活动中要建立良性互动的关系，按照正确的方式开展绩效管理活动。只有双方都能正确理解绩效管理的目的，在绩效管理活动中建立良性互动的关系才能成为可能。相应地，良性互动的关系又能促进绩效管理活动在组织中深入开展下去。
当一切都按照正确的轨道运行的时候，团队和个体离优秀或卓越还会远吗？
设计KPI指标及其目标值要遵循SMART原则，即：
（1）Specific：目标要清晰明确。目标只有清晰明确才可以去衡量，否则就会产生偏差或出现南辕北辙之事。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。例如，“增强客户服务意识”就不能作为一个战略目标，其对目标的描述很不明确，因为增强客户服务意识有许多具体做法。如果是客户投诉过多，企业可以设置“降低客户投诉率”战略目标，这样非常明确、具体。
（2）Measurable：目标要可量化和可衡量。企业应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现，也无法进行绩效考核。另外，企业应该注意用于量化的数据，不能产生过高的数据收集成本，否则会给企业带来成本负担，也给绩效评估工作造成很大障碍。
（3）Attainable：目标具有挑战性和可达性。目标值不能过高，也不能太低。太高，则挑战性太强，往往会使员工承受太大压力，容易失去奋斗的信心，首先在员工的心理上造成目标不可完成性阴影；太低，稍加努力或根本不用努力就能完成，则使员工容易失去前进的动力，乐于安于现状，不思进取，滋生骄傲自满情况，对企业运作十分不利，尤其是企业所在行业竞争突然加剧时，则容易导致员工极度不适，严重时会使企业内部出现恐慌现象。
（4）Relevant：目标要组织与岗位个体能结合，一个目标必须和其它目标具有相关性，战略目标和衡量指标之间也要具有相关性。企业内部单位之间的战略目标和衡量指标应该具有关联性，企业内部才会产生协同力。这是战略目标分解的协同原则所决定的。战略目标和衡量指标之间的强相关性要求至关重要。如果两者之间相关性不强，则在战略目标分解阶段战略执行就出了问题，更不用谈论后面的目标值、实施方案和行动措施了，只会南辕北辙，越错越远。例如，研发项目计划完成率、客户需求匹配度、新增大客户数量分别为公司研发、产品运营、营销部门的KPI指标，这些指标就体现了部门间的强关联性和协同性。研发部门的研发项目计划完成率指标达成情况直接影响营销部门的新增大客户数量指标达成情况，而产品运营部门的客户需求匹配度指标达成情况则直接影响研发项目的开发进度。采用这三个指标分别考核这三个部门，有利于促进研发和产品运营部门加强协同作战，有力支持营销部门迅速开拓大客户。
（5）Time-bound：目标要有时限要求。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，在2007年6月30日之前完成47个分公司会计主管招聘工作。6月30日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以**跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
只有符合这个原则的KPI指标才能有助于组织聚焦并实现其战略目标，从而带来团队和员工的成功。
绩效管理工作是一个企业非常关键的管理活动，每一个部门都要参与并按公司要求实施绩效管理方案。而在现实工作中，有不少人还认为绩效管理就是人力资源部门的事，就应该由其独力承担。这是一种非常错误的观念。
在绩效管理方面，人力资源部门负有归口管理、统筹安排之责，而其他部门则负有实践绩效管理活动之责。形象化而言，人力资源部门是传教士，而其他部门则是信教徒。传教士向教徒讲授教义，而教徒则信奉、遵守并实践之。
绩效管理活动不是企业中高层管理者的游戏，而是要让每一位员工都参与其中。从设立战略目标、选择KPI指标、确定KPI指标目标值、制订相应的行动举措和实施方案，都需要员工的积极参与。没有员工的积极主动参与，企业绩效管理活动很难开展，更会失去绩效管理原本的目的。
在实际工作中，团队内成员承担着不同的职责和相应的部门KPI指标，而KPI指标的权重，对团队而言则标志着重要程度，对具体承担这个KPI指标的员工而言，则意味着责任大小。为了激励员工勇于承担责任、积极主动承担更多的挑战性工作，我们在绩效管理实践中按照权重大小设置相应的加分值。这样不仅让这些员工在绩效评估中得到相对公正的待遇，同时更有利于团队负责人管理团队，带领团队成员实现团队目标。
绩效评估的目的是要检验团队和岗位目标达成情况与目标正负偏差率，总结经验和教训，分析其原因，为下一步提升绩效打基础、作准备，而不是对团队和个人“秋后算账”。
绩效评估结果的运用也是遵循绩效管理的目的。针对团队和个人的绩效表现情况，提出整体运用方案，具体包括职务升降、培训安排、提成/奖金分配、薪酬调整、岗位异动等方面。当然，正如IBM如此优秀的企业都要硬性规定10%的淘汰率一样，对不适宜在公司发展的员工，公司也不得不采取相同的措施，以促进员工不断前进，变得优秀和卓越。
